История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 195 стр.

                                             195

справедливости в какой либо области. На западе ситуация кардинально противоположна. Всё это
можно проследить по следующей схеме.
       Жители запада часто заняты только мыслями об индивидуальной справедливости и редко
задумываются о личной ответственности. Тридцать лет назад президент США Кеннеди сказал во
время своей инаугурации: "Спроси не то, что твоя страна может сделать для тебя, а что ты мо-
жешь сделать для неё". Это вызвало некоторый шок в западном обществе из-за уникальности
идеи. В Корее такому замечанию нового лидера никто не уделил бы внимания, так как это была
бы заурядная идея.
       Другой особенностью является основа для служебного успеха. В большинстве западных
стран (включая Северную Америку и Западную Европу), продвижение по служебной лестнице ос-
новывается в основном на качестве работы, которую выполняет служащий. Другие факторы также
оказывают влияние на продвижение, но исполнение своих служебных обязанностей играет наи-
более важную роль в решении данного вопроса. А в Корее, наоборот, главным фактором в про-
движении по служебной лестнице является старшинство. Эта практика также берёт своё начало
из конфуцианской традиции, которая требует сохранения групповой гармонии (так как в соответ-
ствии с этой традицией младший по возрасту не может управлять старшими). Также проще ис-
пользовать метод старшинства в продвижении по службе, чем полагаться на сомнительные ме-
тоды оценки персонала. Японцы также отдают предпочтение старшинству в продвижении челове-
ка по служебной лестнице, но они при этом уделяют больше внимания тому, как человек испол-
няет свои служебные обязанности, чем корейские компании.
       Традиции конфуцианства также накладывают свой отпечаток и на взаимоотношения между
руководителями и подчинёнными, которые в соответствии с традицией отличаются высокой сте-
пенью патернализма. Руководители различных уровней должны полностью нести на себе ответ-
ственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покор-
ность по отношению к своим начальникам. Между ними существуют взаимные обязательства и
обязанности. В Корее употребление алкогольных напитков начальником вместе со своими подчи-
нёнными считается обычным делом. Во время таких встреч принято обсуждать как личные вопро-
сы, так и дела связанные с работой. Такие встречи очень благотворно влияют на создание гармо-
нии в коллективе. Кроме этого менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни сво-
их подчинённых (то есть посещать похороны, дни рождения и т. д.). Интерес к повседневной жиз-
ни служащих не случаен, так как семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение слу-
жащими их служебных обязанностей. И поэтому эти проблемы необходимо отслеживать и помо-
гать служащим в их разрешении.
       Эта практика резко отличается от той, которая принята на Западе, где работа и личная
жизнь резко разграничиваются. Действительно, в США работодателям законом запрещается за-
давать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. В США взаимо-
отношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами
бюрократии. Бюрократическая модель зародилась в Германии в XIX веке и распространилась по
другим западноевропейским странам, как идеальная форма организации, которой руководит ра-
ционализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. В соот-
ветствии с данной системой патернализм расценивается как одна из форм фаворитизма или как
агрессия по отношению к личности. Каждый заботится о самом себе, а что происходит за преде-
лами рабочего места, не должно никого касаться.
       "Сделано в Японии; Акио Морита и "Сони".
       Задача японского менеджера - установить здоровые отношения со всеми сотрудника-
ми, создать на фирме, так сказать, семейную атмосферу... Ориентация на человеческий
фактор должна быть искренней, иногда она требует смелости и даже готовности идти на
немалый риск….
       ... Важно так же, что отношения руководства и рядовых работников в японских компа-
ниях демократичны, как нигде в мире...
       ... Чуть ли не каждый вечер я ужинаю со своими менеджерами, коллегами из низшего
управленческого персонала, - это очень помогает налаживанию хорошего рабочего контакта.
       ...Я решил издавать еженедельный бюллетень по внутрифирменным вакансиям. Теперь
все недовольные могут без лишней огласки пробовать подыскать себе новое место. Так или
иначе мы стараемся примерно раз в два года переводить сотрудников на смежные, либо со-
вершенно новые участки работы...