История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 197 стр.

                                              197

ношения рассматриваются только как средство, для гарантирования выполнения условий кон-
тракта, и мало усилий прилагается для воспитания этих взаимоотношений. Это различие в точках
зрения становиться очень важным, так как многие иностранные компании пытаются выйти на ко-
рейский рынок.
       Другим важным аспектом в межличностных взаимоотношениях является "nunch’i". "Nunch‘i"
можно грубо перевести, как "взгляд в глаза другого человека". Это невербальная реакция на чей
либо вопрос, приказ или замечание. И корейские бизнесмены гордятся своей способностью узна-
вать реакцию другого человека по выражению лица. В развитии межличностных взаимоотноше-
ний и других форм социальных контактов, невербальное поведение имеет большее значение на
Востоке, чем на Западе, и успех в развитии этих взаимоотношений зависит от способности чело-
века распознавать невербальную реакцию партнёра. Существует также корейская пословица,
смысл которой следующий: "Человек, который не понимает выражения лица собеседника, не мо-
жет преуспеть". В межличностных взаимоотношениях корейцы часто учитывают и тот факт, что и
другая сторона обладает "nunch’i ", и поэтому зачастую невербальные знаки зачастую заменяют-
ся вербальными.
       Следующим важным фактором при понимании организации управления в корейских ком-
паниях является рассмотрения процесса принятия решений. В этой области обнаруживаются
значительные различия между корейскими и японскими компаниями. В Японии существует систе-
ма принятия решений, которая называется "ringi-sei". В соответствии с этой системой, предложе-
ние начинает свой путь наверх снизу, так что к тому времени, когда оно достигает высшего управ-
ленческого звена, оно становится более расширенным, и в соответствии с одобренным оконча-
тельным вариантом вырабатывается курс дальнейших действий.
       В теории, в корейском бизнесе используется такая же система, в Корее она называется
"pummi", или "предложение представленное на обсуждение (для иероглифического написания
слов "pummi" и " ringi-sei " используются одинаковые китайские иероглифы). Но в крупных корей-
ских компаниях системе "pummi" не придаётся такого важного значения, как в Японии. Исключе-
ние составляет компания Дэу, где построению консенсуса придаётся очень большое значение.
Вместо этого система "pummi" служит для других целей; а именно, для обеспечения документа-
цией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение
принятых решений в жизнь.
       В большинстве случаев менеджеры утверждают, что принятие решений в корейских ком-
паниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично
или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторона-
ми. В 1973 году исследователи Врум и Иеттон определили континуум трёх основных типов приня-
тия решений: авторитарный, где ответственное лицо принимает решение единолично, на основе
информации, которую он получает временами от других; консультативный, где ответственное ли-
цо сначала консультируется со своими подчинёнными, для того чтобы узнать их мнение по этому
вопросу, а затем в одиночку принимает решение; групповое, ответственное лицо и другие заинте-
ресованные лица принимают решение вместе.
       Тоёхиро Коно «Стратегия и структура японских предприятий».
       …Собственность и управление разделены, и высшие менеджеры выбираются за их спо-
собности, а не по праву наследства... .
       ... Типичный японский менеджер обладает следующими характерными особенностями.
Он имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам...
Он проработал в одной компании по крайней мере 30 лет... Он упорно трудился..., часто за-
держивался по вечерам на работе...
       ... У него есть своя специальность, но, в соответствии со статусом, его переводят из
одного отдела в другой, из конструкторского в производственный или из отдела сбыта на
работу с кадрами.. Таким образом, он до известной степени обладает широким кругозором. У
него есть чувство перспективы... Он отождествляет себя с компанией и хочет, чтобы она
росла и процветала.
       …Чтобы проработать в течение всей жизни, он обязан ко всем относиться по-
дружески. Он должен работать как член команды...
       ... Долгосрочное планирование имеет два важных основания: 1) внедрение новшеств; 2)
объединение инновационных стратегий. Первое важнее в Японии, второе - в Великобритании
и США.