История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 198 стр.

                                              198

      ... В Великобритании более важным считается распределение ресурсов, а в Японии - по-
вышение качества решений.
      ... Качество персонала - важный элемент потенциала организации. Конкурентоспособ-
ность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы.
      ...Доля выпускников университетов очень высока...
      …Своим успехом японская система управления в значительной степени обязана именно
компетентности управляющих среднего уровня...
      ...Существует немало исследований, посвященных международному сопоставлению
степени удовлетворенности наемных работников... Исследование показывает, что японские
рабочие самые неудовлетворенные в мире...
      Печатается по: Тоёхиро Коно. «Стратегия и структура японских предприятий». - М.:
Прогресс, 1987. - С.49, 79, 291, 330,331, 363, 364, 381.


       Японская система " ringi-sei " наиболее похожа на "групповое принятие решений", хотя есть
и некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между ав-
торитарным и партисипативным типом и более ориентирован на тип "сверху вниз", чем тип приня-
тия решений в японских компаниях. В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия
решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные
менеджеры, принятие решений более коллективное. В любом случае, коллективные методы при-
нятия решений используются на управленческом уровне, а более авторитарные методы приме-
няются на уровне голубых воротничков. В соответствии с конфуцианской традицией, человек, ко-
торый принимает решения единолично, должен находить золотую середину между нуждами и
гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии по-
нять это.
       Различия в стилях принятия решений можно обнаружить и в США, где некоторые компа-
нии, такие как "Неwlett-Packard" и "IВМ", известны тем, что в них используются коллективные ме-
тоды принятия решений, в то время, как другие компании применяют более авторитарный стиль.
Однако американские и корейские компании редко прибегают к японским методам принятия ре-
шений, для построения консенсуса между рабочими и управленцами в предложенном курсе дей-
ствий.
       Необходимо также отметить ещё одно значительное различие в процессе принятия реше-
ний. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномо-
чия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых
решений в жизнь. Другими словами, человек ответственный за воплощение решения в жизнь на-
деляется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. В Восточной
Азии, где власть централизована, а ответственность децентрализована, такой подход к решению
проблемы не типичен. Если начальником принято решение заняться новым и рискованным биз-
несом, несмотря на всеобщее убеждение, что это ошибка, подчинённые не задают лишних вопро-
сов, а просто прилагают все свои усилия к тому, чтобы привести новое начинание к успеху, не
смотря на все разногласия и трудности. Если же подобная ситуация возникнет на западе, то такие
люди несут полную ответственность за осуществление проекта, а не просто прилагают все свои
усилия к его осуществлению.
       Последним важным фактором при понимании организации управления в корейских компа-
ниях является рассмотрение роли женщин в организации, так как данный аспект является ключе-
вым для экономического успеха многих корейских фирм из-за большого количества молодых вы-
соко квалифицированных и честолюбивых, но низко оплачиваемых женщин-служащих, которые
работают в этих фирмах. Только 26% женщин старше 14 лет работают (в то время как в Японии
это число составляет 36%, а в США более 40%). Средний возраст работающих женщин составля-
ет 24 года, в то время как средний возраст работающих мужчин составляет 31 год. Большинство
работающих женщин молоды и не замужем и работают в основном на сборочном конвейере и
клерками в офисе. Большинство компаний требуют от женщин уходить в отставку после замуже-
ства или увольняют их, когда они достигают тридцати лет, если они до сих пор не замужем.
       Важным фактором организационной характеристики является степень контроля, то есть,
насколько крепко и иерархично организованы внутренние связи в чеболь. Степень внутреннего
контроля влияет на лёгкость, с которой происходит трансформация дополнительных издержек,
вызванных внешними (внерыночными) причинами, во внутренние издержки производства. Чем