История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 96 стр.

                                             96

между собой первые две работницы, и после того как, сидящая за вторым столом девушка
стала неформальным лидером группы...
       Во-вторых, условия труда варьировались: время отдыха по числу перерывов и их про-
должительности, укороченный рабочий день, укороченная рабочая неделя, питание с горячим
соком или кофе в утренний перерыв. И результаты казались обнадеживающими: сначала мед-
ленно, а затем все увереннее росла выработка. Одновременно девушки заявили, что меньше
испытывают усталость, хотя никаких приемов специально для этого не применяют. Были ли
эти заявления точными или нет, они по крайней мере указывали на растущую удовлетворен-
ность общей ситуацией в контрольной группе по сравнению с той, которая была за ее преде-
лами. На каждой стадии осуществления программы было принято советоваться с работни-
цами п отношении предполагаемых перемен, в результате чего они стали свободно выражать
руководству свои мысли и чувства. с.60-61
       Была запущена программа интервьюирования. Вскоре мы обнаружили, что в этой си-
туации вопросно-ответный метод интервьюирования был совершенно бесполезен. Рабочие
предпочитали беседовать, беседовать откровенно, но при условии профессиональной конфи-
денциальности, которое никогда не нарушалось (с.64).
       Эксперимент сам по себе был необычным; не так уж много на свете людей, которым
посчастливилось встретиться с человеком интеллигентным, внимательным, готовым вы-
слушать, не прерывая, все то, что он или она хотят сказать. Чтобы этого достичь понадо-
билось обучить тех, кто берет интервью, как слушать, как удерживаться, чтобы не преры-
вать, ни дать совет, одним словом, как избежать всего того, что может помешать свобод-
ному выражению чаяний индивида. Позднее были составлены несколько примерных правил, как
осуществлять интервьюирование. Их можно представить следующим образом:
       1. Все ваше внимание полностью должно быть сосредоточено на человеке, у которого
берется интервью, и это должно быть заметно.
       2. Слушайте - не говорите.
       3. Никогда не спорьте, никогда не давайте совета.
       4.Слушайте: а) то, что он хочет сказать; б) то, что он не хочет сказать; в) то, что он
не может сказать без посторонней помощи.
       5. Постарайтесь составить сначала предварительное, затем утонченное представ-
ление о характере проблемы человека, которого вы выслушиваете. Чтобы проверить себя,
следует время от времени суммировать сказанное и делать уточнения типа: "именно это вы
хотели мне сказать?". При этом нужно соблюдать величайшую осторожность для того, что-
бы прояснить вопрос, ничего при этом, не искажая и не добавляя.
       6. Помните, что все, с чем с вами говорили, носит конфиденциальный характер и не
должно разглашаться.
       Не стоит думать, что этими правилами легко овладеть. Два важнейших, свидетель-
ствующих о высоком мастерстве интервьюирования, правила - четвертое и пятое (с.66-67).
       За двенадцать лет последующих исследований, до сих пор еще незавершенных, выясни-
лось несколько обстоятельств, которые заслуживают внимания. Так, например, я не осознал в
полной море в 1932 г., когда было написано все вышеизложенное, насколько глубоко были по-
дорваны устои цивилизации под воздействием научного, технического и индустриального про-
гресса. Самая радикальная перемена - переход от устоявшегося социального порядка к тако-
му, который требует постоянной адаптации, - породила массу новых неожиданных проблем и
для администрации, и для отдельного работника.
       Наиболее острые проблемы управления возникают на уровне работы мастера. Ему уже
не приходилось работать как раньше с группой людей, которых он знает многие годы, если не
всю жизнь; теперь он лидер группы, члены которой появляются и тут же исчезают из его по-
ля зрения. Теперь становится труднее, если вообще возможно устанавливать отношения с
группой в целом, но сравнительно легко это осуществить, если иметь дело с уже сложившей-
ся командой.
       Однако, для отдельного рабочего эта проблема еще более трудная. Он страдает от
абсолютной потери безопасности и уверенности и в реальной действительности, и в образе
мышления. Для всех нас чувства надежности и уверенности возникают всегда при гарантии
членства в составе определенной группы. Если все это потеряно, то никакое денежное возна-
граждение, ни гарантия занятости не могут послужить достаточной компенсацией. Там, где
состав группы непрерывно меняется в связи с изменениями в характере производства, инди-