Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 114 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ДВФУ | Владивосток

Составители: 

Рубрика: 

114
В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивиду-
альной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная
классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работ-
ника в процессе трудовой деятельности.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к
тому, кто требует действия от других.
Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя
свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми
(клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их про-
блемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-
то конкретно.
Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие и не-
заинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или со-
трудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет дока-
зать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых
компетентен именно он, решения принимались без его участия.
Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен
ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь
доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно по-
лучить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные?
Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им
кровь.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить
свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рас-
считывает на то, что его встретят заинтересованно.
Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами
формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через "кружки качест-
ва"? 
         В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивиду-
альной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная
классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работ-
ника в процессе трудовой деятельности.
         1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к
тому, кто требует действия от других.
         Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?
         2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя
свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми
(клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их про-
блемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-
то конкретно.
         Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие и не-
заинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или со-
трудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
         3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет дока-
зать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых
компетентен именно он, решения принимались без его участия.
         Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен
ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
         4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь
доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно по-
лучить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
         Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные?
Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им
кровь.
         5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить
свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рас-
считывает на то, что его встретят заинтересованно.
         Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами
формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через "кружки качест-
ва"?




                                                                                         114

Страницы