Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 159 стр.

            ¾ менее узкую специализацию руководителя;
            ¾ медленное продвижение по служебной лестнице;
            ¾ максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консен-
      суса (т.е. гармонизацию межличностных отношений);
            ¾ сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля;
            ¾ индивидуальную ответственность;
            ¾ отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо рабо-
      ты.
      Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков
менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых куль-
тур, чтобы стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и пре-
данности корпорации.
      При этом, хотя теорию "Z" нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так
как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку
отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления.
Предложив теорию "Z" управления организацией Оучи попытался сформулировать лучший
путь управления любой организацией.
      Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это ос-
нова любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования орга-
низации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь
на которые можно добиться эффективного управления.


       Первая заповедь «теории Z» — доверие. В США есть компания, для которой харак-
терен в определенном смысле уникальный, но в то же время весьма схожий с японским
стиль управления. Это — «Хьюлетт-Паккард», основной изготовитель компьютеров, пре-
цизионной техники и ее электронных компонентов. Один из служащих компании, специа-
лист по работе с кадрами, рассказал о специальном задании, которое он получил от вице-
президента этой компании. Задание заключалось в том, чтобы разработать но: процедуру
управления, которая должна была внедряться во всех подразделениях. Он получил возмож-
ность предстать в выгодном свете, сделать что-то значительное и завоевать авторитет
у всех сотрудников компании. После недельной работы над заданием он обнаружил, что
очень похожий метод уже был разработан в одном из периферийных подразделений компа-
нии, но об этом не было известно другим. Вполне естественно, у него наступил тот крат-
кий момент сомнения, когда надо было решить: сделать ли вид, что разработал новую про-
цедуру самостоятельно, или заявить о том, что она уже существует. В конце концов, он
пришел к вице-президенту и доложил ему, что проблема уже решена другими и чтобы ис-
пользовать это решение для конкретных нужд корпорации, его необходимо лишь слегка мо-
дифицировать. Он знал, что его честность будет вознаграждена, и ему поручат, в буду-
щем, не менее ответственное задание. Он также надеялся, что в будущем может ждать
такой искренности и честности и от своих коллег.
         Важный вывод или «заповедь» японского опыта управления, нашедшая отражение

                                                                                  159