Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 161 стр.

управления по целям и все остальные формализованные и четкие механизмы контроля, ха-
рактерные для компаний типа «А». Однако, в компаниях типа «2» ими широко пользуются
лишь для получения информации, но они почти не принимаются во внимание при принятии
важнейших решений. И наоборот, руководители крупных компаний и правительственных
учреждений часто жалуются, что их суждения не в силах соперничать с таким инстру-
ментарием, как количественный анализ, машинные модели и бесконечные цифры. формулы и
т. п. В западных странах управление, по всей вероятности, характеризуется приблизитель-
но таким набором установок: рациональное лучше нерационального; объективное ближе к
рациональному, нежели субъективное; количественное (формальное) — более объективно,
чем неколичественное (качественное). Поэтому количественный анализ пользуется боль-
шим доверием, чем суждения, основанные на жизненном опыте и понимании тонкостей.
Некоторые ученые, такие, как профессор Стэнфордского университета Гарольд Ливитт,
писали, что в управлении тяга ко всему, что выражается в числах и измеряется количест-
венно, перешла все разумные границы и теперь нужно ожидать возврата к методам, осно-
вывающимся на субъективных суждениях и профессиональной интуиции.
       В компаниях типа «Z» количественные и качественные методы находятся в равнове-
сии. Решения, безусловно, принимаются на основе полного анализа фактов, но, кроме этого,
очень тщательно анализируются сами решения; «подходящие» они или нет, «вписываются»
ли в систему решений фирмы. Компании со строго функциональной организацией вряд ли
способны на такое тонкое понимание, и, возможно, это обусловлено тем, что в рамках од-
ной организации многие подразделения потеряли способность к эффективной коммуника-
ции. Сейчас эта связь происходит на неудобоваримом, неадекватном языке цифр, так как
только язык цифр понимается всеми более или менее одинаково...
       ….Но в компании типа «Z» цифры решают не все. Высшее руководство задало себе
вопрос, будет ли новое дело гармонировать с их «стилем». Несмотря на прогнозируемые
огромные прибыли, они задумались над тем, будет ли это кратковременным успехом или
компания сможет стать новатором и лидером часовой промышленности и в последующие
годы. Более того. Вливаясь в часовую промышленность, компания вступила бы в противо-
речие со своей «философией» (принципами), а в компании «Z» «философия» — не престиж-
ная болтовня, она связана с вполне реальными вещами.
       В этой компании управляющие понимают, что слаженность в их работе во многом
зависит от того, сумеют ли они достигнуть согласия при определении главных целей и сти-
ля работы компании…
       … Армен Алчинян и Гарольд Демсетц, экономисты из Калифорнийского университе-
та, утверждают, что там, где речь идет о коллективной работе, очень трудно измерить
индивидуальный вклад в общий результат. Зная это и понимая исключительно сложную
взаимозависимость в своем деле, высшее руководство компании исходит из того, что яв-
ные, формальные оценки — еще не достаточная основа, для принятия соответствующего
решения. Оно считает, что если все приходят единому мнению относительно целей и спо-
собов производства, то эти цели и будут руководством к действию. Тогда на основе взаим-
ного доверия и доброй воли можно будет принять такие решения, которые немыслимы для
компании со строго формальной системой контроля.
       Руководители также понимают, что одних неформальных механизмов контроля бу-
дет недостаточно. Такие механизмы могут быть действенны лишь в условиях стабильной
занятости, не слишком частой аттестации и продвижения по службе, а также при слабой
профессиональной специализации. Однако и в подобных условиях профессиональная интуи-
ция и учет тонкостей во взаимоотношениях должны подкрепляться формальной системой
контроля и анализа работы крупной производственной организации, использующей различ-
ные технологические процессы, где единое понимание ценностей и. принципов никогда не
может быть полностью реализовано.
       Наконец, компания «Z» дала разрешение директору начать освоение сравнительно
узкой и очень специализированной номенклатуры электронных часов. Ему была предостав-

                                                                                    161