Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 164 стр.

            ¾ развивайте дополнительные профессиональные навыки;
            ¾ испытайте себя и систему (введите контроль, обратитесь к консультантам);
            ¾ внедрите систему аттестации и медленного продвижения;
            ¾ расширьте возможности продвижения по служебной лестнице;
            ¾ провести подготовку к внедрению нововведений на низшем уровне;
            ¾ вовлеките сотрудников в процесс принятия решений;
            ¾ способствуйте развитию комплексных, неформальных отношений.


       В этой, заключительной, главе освещаются вопросы, к которым я отношусь как к
основным урокам, которые может преподнести ИБМ. Точно такие же важные уроки
можно извлечь из опыта японских корпораций (в начале главы дается объяснение роли ИБМ
как одной из первоначальных моделей «японского чуда»).
       Уроки эти касаются стиля управления. Речь идет здесь о «Принципах I». Первые де-
сять принципов в основном напоминают выводы, сделанные Уильямом Г. Оучи в его «тео-
рии-Z». Они важны для создания отношений партнерства между работодателем и работ-
ником (основанных на чувстве взаимодоверия), которые столь характерны для ИБМ и япон-
ских корпораций. В основе этих отношений лежат убеждения, и одно из самых главных —
полная занятость. Таким образом, сущностью стиля управления является сопричастность
личности с будущим организации; обогащение содержания труда работника и предостав-
ление ему права на личное развитие в рамках сильной корпоративной культуры.
       Следующие же десять «Принципов I» описаны здесь впервые. Они связаны со стилем
управления, разработанным в ИБМ для противодействия усиливающимся бюрократическим
тенденциям. В его основе лежит упор на индивидуализм (причем работают очень способ-
ные и хорошо подготовленные люди); и действительно, поощряются разногласия. Работник
при этом стиле управления находит поддержку в необычайно широкой сети связей (и во все
большей мере основанной на ЭВМ). Сутью этого стиля является развитие автономных ра-
бочих групп, или «клеток» (в основном представленных отдельными работниками), которые
становятся строительными блоками для зарождающихся клеточно-организационных
структур (последние постепенно заменяют собой традиционную функциональную органи-
зацию). Воплощение в жизнь принципов этой группы помогает решить некоторые пробле-
мы, в основном проблемы доверия (в конечном итоге возникающие практически в любой па-
терналистской бюрократии), которые в настоящее время встают даже перед самыми ди-
намичными из японских корпораций. Устраняются многие культурные барьеры, которые
мешают западным компаниям (выращенным на традициях индивидуализма) воспринять са-
мые полезные элементы «теории-Z».
       Начиная подготовку настоящей книги, я мало думал о том, что мне придется ссы-
латься на Японию почти так же часто, как и на ИБМ. В мои намерения входило проповедо-
вание взглядов и убеждений, принятых в ИБМ, просто потому, что (как показывает мой
опыт) они позволяют сделать ряд исключительно важных выводов, благодаря которым
корпорации сопутствовал такой поразительный успех.
       …Итак, данная глава должна была стать ключевой с точки зрения решения моей за-
дачи. В ней необходимо было преподнести самые важные уроки по управлению предпри-
ятиями. На самом деле так оно и получилось. Единственное отступление от темы было
связано с «вторжением» в книгу японских компаний, так как подобный опыт можно извлечь
не только из практики ИБМ. Как станет ясно в дальнейшем, опыт ИБМ, пожалуй, весьма
важен для понимания того, почему японские корпорации добились таких успехов.
       В ходе исследования я, естественно, рассматривал и другие компании, которые дей-
ствовали столь же успешно, как ИБМ. Очевиднее всего казалось сравнение ИБМ с японски-

                                                                                   164