Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 166 стр.

патерналистской организацией. В то же время национальным представляется явление, ко-
гда японские корпорации ожидают от своих работников подавления собственной личности
ради группы. Благодаря своему холистическому «содержанию» «теория-Z» с успехом при-
меняется обоими направлениями. Противодействие ИБМ бюрократическим тенденциям
возглавлялось еще — Т. Уотсоном-младшим, а также его последователями (все это наблю-
далось в Японии после того, как МВТП начало поощрять методы ИБМ, соответственно не
включаемые в современную японскую практику). Насколько мне известно, принципы второй
группы применяются исключительно в ИБМ, что делает корпорацию такой ценной моде-
лью, прежде всего для западных менеджеров (и особенно в контексте развития клеточно-
органических организационных структур). В эту группу я бы включил следующие 10 «пере-
довых принципов»:
       сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности);
       работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру; единый статус
всех работников;
       приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
       продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих (институ-
циализированный непотизм);
       делегирование максимальной возложенной ответственности на самые низкие уровни
управления;
       преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляю-
щих; поощрение разногласий (притча о «диких утках»);
       развитие горизонтальных связей; институциализация изменений. Я полагаю, что
принципы, объединенные в эти две группы, дополняют друг друга и, по сути дела, должны
быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую и развиваю-
щуюся корпорацию XXI века. Одна группа принципов («теория-Z»), очевидно, теперь не
сможет прижиться в сравнительно изощренной (индивидуалистической) западной культу-
ре. Однако я бы поостерегся назвать любое из приведенных здесь рассуждений теорией, по-
скольку это придало бы им слишком жесткие рамки, а также излишнюю значимость. Есть
множество факторов, о которых управляющие должны знать, занимаясь каждодневными
делами. Чарльз Б. Хэнди выделяет более 60 переменных в одной лишь сфере организации
производства, поэтому невозможна универсальная панацея, применимая ко всем ситуациям
во всех компаниях. Наша промышленность и без того слишком перегружена подобными
теориями, и временами мне кажется, что даже великолепный труд Питерса и Уотермена
отражает завуалированное стремление авторов преподнести читателю легко запоминаю-
щийся (но, возможно, неприменимый?) набор теорий.
       Идя по иному пути, я сгруппировал рассматриваемые факторы под очень общим (и, я
надеюсь, нейтральным) заголовком «Принципы I». Если он и кажется слишком претенциоз-
ным, я могу в свою защиту выдвинуть наблюдение, что обвинение в «близорукости» неиз-
бежно навешиваются на любую «техническую» концепцию, даже (а может быть, и осо-
бенно) относящуюся к теории управления; и если я не предложу подобного заголовка, это
сделает за меня кто-то другой, чем может неоправданно исказить смысл.
       Я хотел бы особо подчеркнуть, что все эти «Принципы I» в основном относятся
только к одному аспекту теории управления, а именно к стилю управления. Многие «функ-
циональные» аспекты теории управления являются дополнением этих «принципов» и позво-
ляют обеспечить прибыльное и эффективное управление любой организацией. Настоящая
книга не претендует на то, чтобы дать подробные указания по таким, например, вопросам,
как маркетинг или теория производства. Читатель должен искать эти основополагающие
идеи в классических трудах по управлению; в качестве разумного начала подобного поиска я
мог бы предложить работу Питера Друкера.
       Название «Принципы I» выбрано постольку, поскольку их ключевым элементом явля-
ются убеждения. Они не определяются жесткими математическими правилами. Они про-
сто отражают определенные точки зрения, стиль управления, которые может принять

                                                                                    166