Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 165 стр.

ми корпорациями, поскольку лишь они могли соревноваться с ИБМ по темпам роста; но
первым моим желанием (как и желанием многих исследователей до меня) было исключить
их из рассмотрения, поскольку они не вписывалиь в рамки западной культуры. Широко при-
знано, что их успехи обусловлены уникальной национальной культурой, которую нельзя пе-
ренести на западную почву; многие другие компании пытались скопировать успех японцев,
но в конечном итоге так и не сумели проникнуть в тайны их культуры.
        Так, выход в свет упоминавшейся работы Маккинси стимулировал появление книги
Паскаля и Атоса The Art of Japanese management. Но удивительно, что, несмотря на одина-
ковые «истоки» этих изданий (ведь Уильям Г. Оучи также работал на «команду» Маккин-
си), в последнем не сделаны те же выводы, что у Оучи. Внимание в книге сконцентрировано
на ставшей уже традиционной точке зрения, что уникальные качества японцев, в основном
восходящие к философии Дзэн, явились ключевыми элементами «японского чуда». Также не-
сколько тенденциозно значительная часть современной философии приписана Каносукэ
Мацусите (чью компанию авторы достаточно глубоко изучили). Их точку зрения можно
трактовать как убеждение в том, что ключевые принципы управления рождены влиянием
Мацуситы еще с 1918 г., когда он основал компанию «Мацусита». Они даже описали, как Т.
Дж. Уотсон посещал «Мацуситу» в 30-е годы, утверждая, что на него, «очевидно, оказало
большое влияние увиденное там»; на самом деле, по некоторым свидетельствам, Мацусита
тогда уже, в течение более десятилетия, закладывал фундамент своих принципов, и прошло
еще два десятка лет, прежде чем японские корпорации их приняли, как я полагаю, скопиро-
вав эти принципы с ИБМ, а не наоборот.
        Приписывание современных методов управления японских компаний Каносукэ Мацу-
ситe (даже при том, что многие японские авторитеты признают его великую роль в раз-
витии японской промышленности), по-моему, удовлетворительно не объясняет, почему его
практику не применяли широко другие японские компании до 60-х годов (вот уж порази-
тельно медленный процесс для нации, процветающей на плагиате!), но затем стали быстро
претворять эти принципы в жизнь.
        Следует отметить, что существует огромное количество факторов, которые
обеспечивают успех японских корпораций в отличие от их западных аналогов, и практиче-
ски каждый из них мог бы сыграть здесь решающую роль. Родни Кларк в книге The Japanese
Company указывает на более чем 20 важных подобных различий и рассматривает некото-
рые из них. C.319-321.
        …Выводы из опыта ИБМ можно, естественно, разделить на две части. Первая —
все, что относится к убеждениям, которые создают доверие между работниками. Эта
мысль во многих отношениях сравнима с положением «теории-Z», и я могу предположить,
что книга Оучи с большой пользой может быть прочитана в качестве дополнения. Исто-
рически «теория-Z» (в широком смысле слова) отражает наследие Томаса Дж. Уотсона (и,
будучи полностью развита в 50-х годах, когда МВТП ее «импортировала», составляет
часть опыта ИБМ, который так успешно скопировали японцы).
        Под рубрику «Принципы I» я подвожу 10 важных принципов: сильные убеждения (ве-
дущие к установлению определенных целей в рамках данного подхода); разделяемые работ-
никами этические ценности; политика полной занятости (пожизненный наем); повышение
разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры;
личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление систе-
мы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля;
развитие глубокой культуры; холистический подход к оценке работников. Если эти принци-
пы уже были описаны (хотя и несколько иным образом), я не уверен, что вторая группа
принципов, которые изложены ниже, исследовались достаточно подробно (хотя опять же
Питерс и Уотермен кратко осветили некоторые из этих вопросов). Речь идет об анархии
индивидуализма, который ИБМ поощряла в качестве противодействия возникающим бюро-
кратическим тенденциям и патернализму, сопутствующим, скорее всего, осуществлению
принципов первой группы. Не случайно, что на ранних этапах своей истории ИБМ была явно

                                                                                   165