Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 23 стр.

спектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не
пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергично-
го и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с по-
тухшими глазами.
      Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирова-
ние реалистичных ожиданий.
      2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком ква-
лифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту ра-
боту сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через не-
сколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам
и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу,
возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он,
начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или
открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что суще-
ствует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще
всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степе-
ние), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. По-
этому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или
скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодив-
шиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьез-
нейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
      Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуа-
ций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать
пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные
задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное
время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные уме-
ния, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
      Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лин-
гвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При
этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний... Без практики язык
забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. .... Поставьте времен-
ную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную
статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что
"торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

                                                                                       23