Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 25 стр.

каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого дли-
тельного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
      Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени про-
екты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это
разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда
разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в от-
дельный фактор демотивации.
      6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег . Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании
контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы
думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать
своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, ру-
ководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
      Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, воз-
можно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
      7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника . Структурные ограничения явля-
ются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точ-
нее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть,
возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с ие-
рархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых
представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может проси-
деть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие
потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество
других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не
менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В
результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним
по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о
перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей
должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место
назначают другого человека.
      Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изме-
нения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
      Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения со-
трудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он

                                                                                        25