Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 48 стр.

кротства. Ведь именно к ухудшению экономического состояния предприятия ведет пресла-
вутое “превышение роста заработной платы над ростом производительности труда”. Так что
получается, что эффективность работы компания проигрывает вне зависимости от того “кто
перетянет канат” – работник или работодатель. Выход из порочного круга только один: соз-
дание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник
должен знать эти правила и признавать их справедливыми. При этом в основе механизма оп-
латы должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен
иметь адекватное вознаграждение;равное вознаграждение за равный труд; материально по-
ощряется всякий труд работника цененный для организации (и соответствующий его функ-
ции) и др.
      Исполнитель – Менеджер. Краеугольным камнем в фундаменте любой организации
можно без сомнения считать исполнительскую дисциплину, т.е. положительное самоопреде-
ление работников к своим исполнительским нормам. Как “театр начинается с вешалки”, так
деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Значение этого фактора трудно
переоценить, особенно в период стабильного функционирования организации, когда необхо-
димость в творческом поиске “нового” невелика. Бытует расхожее заблуждение, что дисцип-
лина покоится на драконовских методах ее контроля и командном голосе руководителя. Если
это и так, то скорее относительно армейских реалий. На предприятии методы основанные на
страхе, как минимум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчинения.
Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффек-
тивная (и не обидная для подчиненных) система контроля, но и мотивационная поддержка
подчиненных со стороны руководства. Работнику должно быть выгодно соответствие испол-
нительским обязанностям.
      Специалист-профессионал     –   Предприниматель.    Требования    к   мотивационно-
стимулирующей системе заключаются в создании условий для полноценной профессиональ-
ной самореализации работника в сфере своей компетенции. В своем консультационном
опыте мы нередко сталкиваемся с произвольным распределением заданий руководством, вне
профессиональной специфики сотрудников организации. Особенно это свойственно в не-
производственных предпринимательских структурах, где у сотрудников нет строго закреп-
ленных конкретных задач. Зачастую распоряжения руководителем раздаются тем, кто ока-
зался “под рукой”, вопреки “функционалу” работника. Такая порочная практика управления
имеет, как минимум, два негативных последствия: во-первых, не способствует высокому
трудовому тонусу сотрудника, а, во-вторых, влияет на качество решения задачи, т.к. челове-
ку приходится работать за границами своей компетенции.



                                                                                       48