Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 72 стр.

вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения
воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме. Время, за которое
фирма действительно становится "своей". Кроме того, когда человек получает предложение
стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит,
понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования
рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собст-
венником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя
бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот
период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и разви-
валась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.
      Этап третий: работа с группами
      Предприятие не является просто собранием отдельных людей. Сотрудники взаимо-
действуют друг с другом, образуют формальные и неформальные группы. Задача мотиваци-
онного менеджмента – создать условия для такого взаимодействия людей на предприятии,
которое способствует более эффективной работе, и нейтрализовать вредные для дела эффек-
ты общения.
      Существует ряд эффектов отношений, неблагоприятно влияющих на психологический
климат предприятия. Наиболее универсальным из них является эффект «мы и они».
      Эффект «мы и они» базируется на простом принципе: «Мы», объединённые по тако-
му-то признаку хорошие или лучшие, потому что имеем такой признак, «они», не имеющие
данного признака – плохие или худшие, потому что не обладают данным признаком». Про-
явления данного эффекта повсеместны и разнообразны: «мы – белые, они – черномазые»,
«мы – простые труженики, они – вшивая интеллигенция», «мы – бедные, но честные, они –
зажравшиеся богатеи» и т.д. На предприятии эффект «мы и они» проявляется, главным обра-
зом, в трёх случаях: взаимоотношения подразделений («мы – те, кто сидит в бухгалтерии,
они – все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в «наше» пространство, мешает нам рабо-
тать»), отношения между старыми и новыми сотрудниками и отношения «подчинённые-
начальство». Ограничить эффект «мы и они» можно, используя различные приёмы: ротацию
сотрудников между подразделениями, вовлечение подчинённых в процесс принятия реше-
ний, назначение новым сотрудникам персональных наставников из числа старых и др.
      Весьма распространён также «эффект бездельника». Несмотря на свое название, "эф-
фект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного
человека, приходящего на работу. Можно сколь угодно тщательно организовать отбор и
прием людей "на входе", но даже если отобрать самых работящих, ответственных и добросо-



                                                                                      72