Мотивационный менеджмент. Кузнецова Н.В. - 80 стр.

корни в демократической традиции.
       В-четвертых, возникает то, что Питер Друкер называет доктриной «без оконча-
тельной победы». Он говорит об убежденности японских менеджеров в том, что нельзя
уничтожать противника, даже если есть для этого возможности, поскольку, проявив
сдержанность, вы приобретаете право на аналогичное к себе отношение, если окажетесь
на месте побежденного.                В-пятых, необходимо помнить, что ценности прояв-
ляются в наших действиях. Наши ценности проявляются в том, что мы делаем и чего не
делаем, что мы говорим и чего не говорим, на что реагируем и не реагируем. И именно в
этом вырабатываются общие ценности. Каждый менеджер знает, как трудно собрать
представителей разных взглядов водной комнате и заставить их слушать друг друга. Для
уточнения ценностей это иногда важнее, чем само содержание разговора. В процессе; дей-
ствий у людей вырабатывается общий подход к ценностям. Более того, активность —
лучший показатель того, сколько энергии люди действительно готовы затратит» ради
своих ценностей, а не просто болтать о них.
       В-шестых, еще несколько лет назад Вейсборд заметил, что успешным процессам со-
путствуют «полезные механизмы». Эта сильная мысль обманчиво проста; ведь невозмож-
но заметить ни отсутствия, ни наличия этих „полезных механизмов". Если они имеются,
то принимаются как должное, если их нет, то об этом не сожалеют. Но если они все же
есть (это может быть какой-нибудь способ, метод, подход), то все идет намного легче.
Похоже, что успешные процессы уточнения ценностей „оснащены" полезными механизма-
ми, что и. помогает людям преодолевать подозрения и неловкость. С другой стороны, мо-
жет быть, несколько несерьезно петь дифирамбы полезным механизмам, не умея при этом
объяснить причины и способы их возникновения. Тем не менее, полезно знать об их роли.
       В-седьмых, необходима предельная внимательность к так; называемым сокровенным
ценностям людей. Эти ценности связаны с повышением роли собственного „я" в "окру-
жающем мире. То есть ценности создают индивидуальность, но индивидуальность в глазах
ее обладателя, это всегда спорно и проблематично. Об этом необходимо помнить, вторга-
ясь в эту хрупкую щекотливую область. Специалистам, занимающимся организационным
развитием, не раз приходилось сталкиваться с возникающим совершенно неожиданно и в
удивительно сильных формах сопротивлением переменам. Пытаясь понять причину сопро-
тивления какой-нибудь идее или инициативе, необходимо ориентироваться не на логические,
а на психологические факторы. Я считаю, что в рамках понятий „цель", „эффективность",
„выигрыш" сопротивление переменам может часто объясняться тем, что оказывающий
сопротивление просто не понимает или не соглашается с теми ценностями, во имя кото-
рых его просят действовать.
       В-восьмых, если кому-то не нравятся чьи-то действия, то всегда возникает желание
подавить их. Однако подавление чьих-либо действий — это также и символическое подав-
ление, и отрицание ценностей данной личности. Ценности же, являясь внутренней, обуслов-
ленной чувствами позицией, не могут быть подавлены и отметены. Они просто найдут но-
вую форму для своего выражения. Вы отошлете ребенка в другую комнату, а он будет про-
должать шуметь и там. Вы начнете применять дисциплинарные меры к служащему за
опоздания, а он найдет другой раздражающий всех способ выражения своей индивидуально-
сти. Легко сказать, как это сделал Макгрегор (1960), что менеджеры должны найти для
служащих возможность реализовывать свои цели в рамках целей компании. Но если цели
компании непонятны, или довольно непоследовательны, или не совпадают с целями служа-
щего, не так-то просто будет найти и сохранить компромисс. При этом всегда надо пом-
нить, что подавление, в конечном счете, никогда не срабатывает. Наилучшим аргументом
в пользу коллективного управления будет констатация того, что уточнение ценностей и
разрешение связанного с ними конфликта все же должны быть продолжены.
       В-девятых, „ценность уточнения ценностей" сама по себе постоянно находится под
вопросом. Чем ближе этот процессах работе самой организации, тем больше сверхобычная
ценность организационного выживания может способствовать этому процессу и ослаб-

                                                                                    80