Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 46 стр.

ца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анали-
за принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала.
        Пример 2. Небольшая организация, потребности в новом персонале достаточно ограниче-
ны. Новые работники принимаются «время от времени». В этом случае целесообразнее посмот-
реть статистику за более длительный период времени – за полгода, год. Например, в течение года
вышли на работу семь работников. Из них в течение первого месяца работы по разным причинам
уволились (или были уволены) двое. «Уход» составляет 28,6%, что также является ненормально
высоким показателем.
        Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых со-
трудников по подразделениям. На практике крайне редко бывает (за исключением откровенно
форс-мажорных обстоятельств в жизни организации) ситуация, когда общий процент «текучки»
примерно равномерно распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подраз-
деления «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент те-
кучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе, IT-подразделении и
юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь вы-
явить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже ис-
ходить из реальностей жизни конкретной организации.
        Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его не-
посредственного руководителя.
        Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.
        Порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя выдавал!..» Далее обычно
перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается
одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на
которые мы его взяли», «Я не готов с ним работать».
        Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя.
        Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то,
скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях
кандидата.
        То есть, по большому счету, это – в первую очередь ошибка самого руководителя, разуме-
ется, если он сам принимал решение о приёме кандидата на работу в свое подразделение.
        Менеджер по подбору персонала не в состоянии досконально оценить профпригодность
кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным профессионалом
он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, под-
бором специалистов в которые занимается.
        Одна из задач руководителя подразделения – максимально верная итоговая оценка про-
фессионального уровня кандидата.
        Второй вариант: Недовольство личностными качествами нового сотрудника.
        В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредствен-
ный руководитель, так и другие сотрудники подразделения.
        Характерные фразы: «Он – человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется...»,
«Замкнутый какой-то... Непонятно, что у него (неё) на уме...», «У нас – устоявшиеся традиции, что
и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать...».
        Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём
это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой человек». Нередко бывают случаи, когда
как раз новый сотрудник – грамотный, хороший работник, и его личностные качества – в рамках
«хорошей нормы», но тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать,
настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает
этот вариант неприемлемым для себя.
        Бывают «крайние» варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудни-
ка, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимо-
действовать.
        Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура
компании – вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и
сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных из-
менений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.


                                               47