Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 47 стр.

        Оценить – насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, смо-
жет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из важных задач этапа подбора.
Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель
подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.
        Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодейст-
вуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен
видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная об-
ласть.
        Обычно опытный подборщик, проработав некоторое время в компании, «чувствует», по-
дойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет.
При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но
это не меняет факта – его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целена-
правленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и
с руководителем, и подразделением в целом.
        Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение «изнутри», лучше всех пред-
ставляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился,
какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко пред-
ставляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.
        Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя подраз-
деления. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно впол-
не достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.
        Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех
недель работы.
        Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то
сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.
        При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседова-
ниях мне рассказывали, что...», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет,
отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут
так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не
пошёл (не пошла)».
        Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на
этапе подбора, либо – о его недостаточной информированности.
        Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распоря-
док рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспек-
тивы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых
подразделений) и многое другое.
        Правда, стоит делать иногда поправку на некоторую инфантильность отдельных кандида-
тов – например, жалобы на отсутствие информации о том, что «тут такие люди работают...» - про-
явление инфантилизма в чистом виде, поскольку свои отношения взрослый человек выстраивает
сам, и его проблемы во взаимодействии с каким-либо типом коллег не являются абсолютными для
других людей.
        Однако в целом – недостаточная информация, представленная реальному кандидату на
этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумыш-
ленная) являются признаками некачественного подбора.
        Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет
полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора.
Либо это происходит вследствие его собственных недоработок (не считает нужным «вникать в
детали», приложить усилия для выяснения недостающей информации), либо – ввиду «информаци-
онных традиций» компании – то есть, ему «по статусу не положено» знать реальный уровень фик-
сированной части зарплаты, на которую берут нового сотрудника, особенности процентных схем,
принятых в подразделениях, и т.п..
        Еще одна возможная причина – ошибочное понимание ситуации «автором» дезинформа-
ции (обычно – отделом персонала в целом, либо – конкретным специалистом по подбору, либо –
руководителем подразделения, куда берется сотрудник).



                                              48