Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 49 стр.

        Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия
принятому стилю взаимодействий в компании/подразделении.
        Завышенная либо заниженная планка подбора (либо – в целом по организации, либо – в
отдельных подразделениях).
        То есть, берутся работники, уровень которых в первом случае – выше, чем требуется, во
втором случае – существенно ниже, чем нужно. На деятельности подразделения пагубно сказыва-
ются оба варианта.
        Однако, при заниженной планке подбора возможна дальнейшая коррекция, путем обуче-
ния принятого сотрудника. В случае завышенной планки – коррекция на данной позиции невоз-
можна, единственным вариантом является изменение функционала работника, «выросшего» из
этой должности уже на момент прихода в организацию.
        Недостаточное информирование реально рассматриваемого кандидата относительно
ключевых моментов жизнедеятельности компании, особенностей её культуры и традиций, а также
– относительно особенностей деятельности предполагаемого подразделения и особенностях его
профессиональных обязанностей, финансовых и прочих мотивационных схем и т.п.
        Обычно наблюдается не одна из причин, а сочетание сразу нескольких, и даже целые ком-
плексы причин.
        В целом эти причины свидетельствуют о неразвитости либо несбалансированности реаль-
ной стратегии подбора персонала, о непоследовательной тактике подбора.
        Разумеется, разработка стратегии и тактики подбора – важная составная часть работы с
персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для конкретной организации, с учетом её
особенностей.
        Тем не менее, можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции перечис-
ленных выше проблем.
        Общие пути коррекции некачественного подбора персонала:
            • Выработка единого стандарта подбора.
        Имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в
компании. Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной
конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.
        Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нор-
мой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в
компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный
стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.
        Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал
организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более
управляемыми и прогнозируемыми.
            • Доведение стандарта подбора до руководителей.
        Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о
приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудни-
ков по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем».
        Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам.
        То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происхо-
дит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает
решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолич-
но, в каких - коллегиально.
        Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномочен-
ного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно ав-
торитетного «замещающего», чем откладывать принятие решение до возвращения уполномочен-
ного лица.
        Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспеш-
ный).
        Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня
нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая
службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём



                                             50