Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 48 стр.

        Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов – например,
когда не сообщается о имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой «бе-
лой» части зарплаты, либо – сообщается о значительной превышающей реальную переменной час-
ти, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия
работы.
        Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в ор-
ганизации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.
        Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение пер-
вого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели рабо-
ты, - рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы
мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п. Однако, опыт пока-
зывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать но-
вых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых
работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотива-
ционные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя не-
обходимый опыт). Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил. «Приспособляемость» отечествен-
ных соискателей к особенностям работодателей пока еще достаточно велика.
        Следовательно, если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компа-
нией, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.
        Уход новых работников из компании, начиная со второго месяца работы и далее, следует
относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).
        Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика,
оно целесообразно.
        Причины «подборной текучки» обычно следующие:
        Стихийный подбор. Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается
ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких
работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормаль-
ное явление.
        Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании.
        В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько
они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании
является довольно пёстрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как
внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.
        При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руково-
дства компании выдерживать какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей от-
расли.
        Подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной
культуры компании.
        Подбор исключительно «в культуру организации», без учёта особенностей конкретного
руководителя.
        Несерьезное отношение к приёму новых сотрудников. Может проявляться на различных
уровнях. Пример - профанация подбора руководителем подразделения (возможны различные про-
явления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, ли-
бо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида при-
оритетнее профессиональных качеств и т.п.)
        Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Выражается в неотрабо-
танности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кан-
дидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно трое.
        Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогово-
го решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству по-
зиций.
        Варианты «руководитель в отпуске» следует рассматривать как проявление организацион-
ной неразвитости. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсут-
ствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам (см. раздел «Общие пути коррекции
некачественного подбора персонала»).


                                              49