Подбор и расстановка кадров. Кузнецова Н.В. - 50 стр.

это – максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть
меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.
        Эти условия диктуются самим кадровым рынком – пока будет «раскачиваться» и «тормо-
зить» громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он
получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании,
более оперативной в принятии кадровых решений.
        Это – одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла
довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия
решения по кандидатам в Вашей компании, тем больше затраты и потери самой компании.
        Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала. Его задачи – разра-
ботка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом под-
бора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств
кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифициро-
ванно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение
специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разраба-
тывается схема взаимодействия HR-специалиста с руководителями различных подразделений.
        Важный момент – соблюдение оптимальной «планки» подбора. То есть, принимаемый на
работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с
другой – не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот мо-
мент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем со-
ответствующего подразделения.
        Если организация совсем небольшая, и иметь в штате подборщика, или универсального
менеджера по персоналу позволить себе не может, то нужно тщательно продумать, кто возьмет на
себя эти функции.
        В последнем случае должна быть уверенность, что они будут осуществляться ответствен-
но, настолько профессионально, насколько это возможно для специалиста либо руководителя из
другой сферы деятельности, а не по принципу нежелательной, но обязательной «общественной
нагрузки».
        Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. Максимально
корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтере-
сована компания, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до
лица, принимающего окончательное решение.
        Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает
кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будуще-
го места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с
представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.
        Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить канди-
дата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать ра-
боту, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом
рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания мед-
ленно, но верно теряет свою репутацию.
        Планирование потребностей в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратеги-
ческим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего,
то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник
«дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные не-
ожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста долж-
ны быть минимальны.
        Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового ре-
зерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это во-
обще возможно.
        Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг»
возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. В конце концов, грамот-
ная кадровая политика – одно из условий качественного развития организации. Торопливый и по-
спешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под
удар само это развитие.


                                             51