Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 172 стр.

            • изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;
            • создайте климат доверия между коллективами.
        4. Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает
в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены кол-
лектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной ме-
ре собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосыл-
ка успешной коллективной работы.
        Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут
внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между
личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому со-
труднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Про-
цедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:
            • стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по природе консерватив-
               ны:
            • тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотруд-
               никами;
            • области ответственности определяются при участии каждого и всех;
            • во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;
            • тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый резуль-
               тат, способы оценки и периодичность контроля;
            • изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные це-
               ли;
            • критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к сро-
               кам, и поддаваться измерению;
            • личные цели должны группироваться в коллективные по принципу "матрешки".
        Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконеч-
ное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое
неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит труд-
ности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном сче-
те добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан
заняться целевым планированием .
        5. Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положи-
тельный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В
итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой ра-
боты - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в кол-
лективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего сущест-
вования.
        Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ
действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не
обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно,
сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в кол-
лективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно спо-
собствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувство-
вать свою ценность.
        Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в
процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы
и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслу-
живают такие вопросы:
            • способ принятия решения; сбор и предоставление информации;
            • взаимосвязи внутри и вне коллектива;
            • эффективность распоряжения ресурсами;
            • процесс анализа решений;
            • способ оценки новых задач;
            • критерии измерения эффективности;


                                             173