Управление персоналом. Кузнецова Н.В. - 173 стр.

           • доля участия в согласовании решений;
           • контроль исполнения решений (руководителем или членами группы).
       В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся нефор-
мальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные и количественные кри-
терии. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и ис-
пользуются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Кол-
лектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень лич-
ного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.
       Другими возможными причинами снижения результативности могут быть:
           • неправильная организация рабочих мест;
           • отсутствие нормирования управленческого труда;
           • низкая техника личной работы сотрудников;
           • нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, инструк-
               ций и т.п.;
           • перераспределение функций управления между членами группы;
           • изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.
       Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к ли-
деру коллектива (группы), четкого следования принципам формирования эффективного коллекти-
ва, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффек-
тивности, учета ограничений эффективной работы коллектива.


                          Модуль 4. Оценка персонала
                         Глава 4.1. Оценка на рабочем месте
        Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процеду-
ры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, уме-
ния и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продви-
жения сотрудника.
        Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или ком-
пания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. В нашей статье разговор
пойдет о наиболее популярных и эффективных в последнее время методах оценки персонала выс-
шего и среднего звена.
        Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их
сравнения.
        Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками -
надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат,
что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то,
для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными,
но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим
требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отража-
ется на их цене.
        В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от
0.1 - неструктурированное интервью до 0.65 - ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle,
1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными
методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.7-
0.8.
        Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивиду-
альная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым.
        Можно привести пример оценки персонала.
        Таблица 4.1. - Некоторые критерии оценки персонала
    Качество работы       Объем работ (коли-   Присутствие на работе Лояльность к органи-
                                чество)            (дисциплина)           зации (отделу)



                                            174