Адаптация сотрудника в организации. Лачугина Ю.Н. - 16 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

16
срока у работника складывается устойчивое мнение об организации и первона-
чально сложившиеся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.
Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют
должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству
подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начальника
отдела может не оказаться для
этого достаточно ресурсов – времени, желания и
терпения. В результате, процесс идет бесконтрольно – не только на уровне биз-
нес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с кол-
легами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников –
прерогатива исключительно кадровиков. Однако и та, и другая позиция в корне
неверны.
В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника,
непосредственного руководителя и специалиста службы персонала. Но на прак-
тике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-
первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный мо-
мент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного,
то
и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные
составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника
процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный
руководитель может выступать одновременно и наставником.
Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно,
когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно:
разраба-
тывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов
(руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение
утвержденных процедур [13, с. 11].
В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия
часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на от-
сутствие ресурсов. Их действительно может не хватить, если
менеджеры по
персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с
других участников процесса, вместо того чтобы играть координирующую роль.
Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность
этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная
функция и как ее лучше выполнить).
Итак, задачи службы персоналом заключаются в
следующем:
− управление проектами по разработке адаптационных процедур и инстру-
ментов;
− периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности
инструментов и самой системы;
− по отношению к новым сотрудникам: участие в проведении функцио-
нальных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по
технике безопасности, положение о коммерческой тайне и т. д.;
−
проведение ознакомительного тренинга (welcome-тренинга);
− подготовка «книги сотрудника» (welcome-book),

Страницы