ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
39
(модель), который включает в себя совокупность основополагающих и часто неявных
представлений консультанта о том, что такое человеческая организация, какой она
может и какой она должна быть, а также способ восприятия и осмысления
организационной действительности. Согласно концепции Л.Константина, все
организации могут рассматриваться как варианты нескольких базовых типов, которые
различаются тем, как контролируется, направляется и координируется в них
совместная действительность.
На этой основе Л.Константин описал четыре модели организации: закрытая
система, случайная организация, открытая система и синхронная система. Каждая из
этих моделей обладает своими достоинствами и не лишена недостатков, и поэтому
может применяться в зависимости от конкретной ситуации.
Проведенная глубокая социально-психологическая диагностика служит основой для
консультирования
по организационному изменению и решению различных
организационных проблем.
Особое место в консультировании организаций занимает кадровое
консультирование, которое включает в себя решение таких задач, как:
• Разработка организационной структуры и системы рабочих мест.
• Планирование человеческих ресурсов.
• Подбор и отбор персонала в организацию.
• Оптимизация численности и качественного состава сотрудников.
•
Профессиональное развитие и обучение персонала.
• Подготовка резерва руководителей.
• Оценка персонала в организации.
• Разработка системы мотивирования и компенсации персонала.
• Эффективное управление персоналом организации.
Очень важным этапом в кадровом консультировании является этап подбора и
отбора персонала в организацию, включающая в себя процедуры оценки претендентов
на тот или иной трудовой пост.
Эта процедура включает в себя следующие этапы:
• Определение профессионально важных качеств, критериев оценки
претендентов.
• Выбор или проектирование оценочной процедуры.
• Принятие решения о выборе претендента.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности,
объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день
существует несколько систем оценки персонала,
каждая из которых имеет свои
достоинства и недостатки.
Тестологические методики оценки претендентов и персонала уже давно доказали
свою несостоятельность, особенно при отборе претендентов на управленческие,
руководящие, менеджерские, политические посты и должности. В этих случаях чаще
проводят различные активные методы – деловые игры, проектировочные семинары,
специальные оценочные процедуры и т.п. Однако наиболее распространенной
является,
безусловно, система периодической аттестации персонала.
Обычно эти процедуры включают такие этапы:
• Подготовка к аттестации – отчет о своей предыдущей деятельности,
самоанализ, описание опыта прошлой работы. Для этого претендентам за 1-2
недели сообщаются требования к отчету и содержание предстоящей
процедуры.
• Проведение аттестационного семинара (деловые игры, психологические
упражнения, моделирование будущей деятельности и т
.п.) – 1- 3 дня, в
40
зависимости от возможностей организации. На этом этапе организаторам
очень важно выстроить критерии оценки и методы проведения оценки.
• Медицинское обследование претендентов (если в этом есть необходимость),
или анализ состояния здоровья и прогноза его состояния на ближайшее
время.
• Обсуждение полученных результатов.
• Выработка рекомендаций для аттестуемых по повышению уровня здоровья,
квалификации и
т. п.
• Принятие решения об отборе претендентов, наиболее полно отвечающих
требованиям заказчика.
Более простой формой аттестации является аттестационное собеседования
руководителя или специалиста по персоналу с сотрудником. Грамотно поведенное
собеседование превращается в позитивный, ориентированный на
самосовершенствование диалог с сотрудником.
Консультирование, направленное на повышение эффективности совместной
трудовой деятельности.
Под эффективной совместной трудовой деятельностью следует понимать такое
взаимодействие членов трудового коллектива друг с другом, которое обеспечивает
достижение общеорганизационной цели с минимальными экономическими,
социальными и экологическими издержками, и оставляет каждого из них чувство
удовлетворения от труда. Отсюда вытекает необходимость выявления и анализа
факторов, способствующих повышению эффективности работы команды, т.е.
движущих
сил, способствующих росту результативности совместного труда и
удовлетворенности от этого труда. Обычно выделяют структурные и управленческие
факторы, влияющие на достижение результата совместной деятельности (см. табл.3)
Таблица 3
Основные факторы эффективности совместной деятельности
Структурные факторы Управленческие факторы Результаты деятельности
Особенности решаемых
задач
Характеристика группы
работников
Внутренние коммуникации
Окружающая среда
Стиль руководства
Организационная культура
Мотивация и
стимулирование
Внешние коммуникации
Достижение
организационной цели
Удовлетворенность от
принадлежности к данной
группе
Рассмотрим содержание основных факторов динамики эффективности совместной
деятельности. Одним из структурных факторов являются особенности решаемых
задач. Основой для установления целей деятельности команды служит
дезагрегирование общих целей организации до целей отдельных подразделений,
управляющих (схема 1). Этот процесс идет сверху вниз, начиная с главных
Схема 1
Модель повышения эффективности совместной деятельности посредством
дезагрегировния целей.
Определение организационной цели
Выявление ключевых задач и направлений деятельности
отдельных групп работников (структурных подразделений)
Анализ ресурсов и уточнение трудовых функций
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- …
- следующая ›
- последняя »
