ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
43
Коммуникативные каналы
Коммуникативные каналы определяют способы взаимодействия сотрудников в
группе. В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе выделяют такие
основные модели внутренней коммуникации, как «звезда», «круг», «шпора»,
«паутина», «сеть». Выбор той или иной модели зависит от конкретной стации,
желаемых результатов и характеристик субъектов, составляющих команды.
Каждая из этих моделей имеет
свои качественные преимущества и недостатки (см.
табл.5).
Таблица 5
Сравнительный анализ моделей взаимодействия сотрудников в команде
Модель Преимущества Недостатки
«Звезда» Позволяет быстрее приступить к
действию
Есть признанный лидер, который
несет полную ответственность за
команду
Очень сильны связи между
руководителем и подчиненными
Модель устойчива, позволяет
контролировать образование
неформальных каналов
Деятельность группы упорядочена
Высокая степень фильтрации
информации
Число каналов подчиняется
закону численной эффективности
групп
Психологическая неуютность
общения
Недостает целенаправленности
Лидер может противодействовать
передаче власти.
«Круг» Основа для всех эффективных
структур взаимодействия групп и
работников;
Благоприятный морально-
психологический климат;
Большой энтузиазм при решении
задач;
Быстрее поддаётся
усовершенствованиям;
Воспитание лидеров;
Благоприятствует творческой
работе;
Практически отсутствует
фильтрация информации;
Качество информации высокое
Модель неустойчива;
Высока вероятность группового
единомыслия, и, как результат,
попытки избежать большого
объема работы, принятия
самостоятельных решений и
ответственности за них;
Проявления
консервативности и
постоянных сомнений у
отдельных членов группы;
Высока вероятность борьбы за
власть и влияние образования
неформальной «клики»;
Слабость формальных
полномочий.
«Шпора» Здоровая конкуренция;
Контроль. Стандарты работы
встроены в саму модель;
Препятствует появлению амбиций
у помощников руководителя.
Власть сконцентрирована у
помощника руководителя;
Велика вероятность создания
неформальной системы
управления организацией на
уровне помощников.
«Паутина» Полнота связей и передачи
информации между участниками
группы;
Большой энтузиазм при решении
задач;
Генерируется большое количество
идей при групповом решении
задач;
Длительность обсуждений при
принятии решений;
Слабость формальных
полномочий;
Избыток информации;
Противоречие между
неритмичностью творческой
работы группы и
44
Практически отсутствует
фильтрация информации.
индивидуальными циклами
работоспособности ее членов.
Помимо основных коммуникативных моделей выделяют и вспомогательные – типа
«тент», «палатка», «дом». Вспомогательные коммуникативные модели способствуют
увеличению эффективности функционирования основных моделей. Они немного
сложнее основных: в них информация может вернуться к отправителю по каналу,
отличному от того, по которому отправлялась. Кроме того, они замкнуты. Все
вспомогательные модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача
руководителя при формировании гибкой структуры команды заключается в
своевременной оценке необходимости переходов от одной модели к другой и
сочетаний моделей в каждом отдельном случае.
Исследования отечественных и зарубежных ученых в области стиля руководства
показали, что ни директивная, ни демократическая модель поведения руководителя не
существуют отдельно, а имеют место их комбинации. Эти комбинации
различаются по
трем показателям: количеству директив, выданных подчиненным в процессе работы;
степени поддержки и одобрения подчиненных со стороны руководителя; степени
вовлеченности подчиненных в процесс принятия решения.
Например, модель поведения руководителя «минимально поддерживающее –
минимально директивное» проявляется в лидерском стиле руководства, или
делегировании. Делегирование полномочий – это передача подчиненному части
полномочий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность
. При таком
стиле руководства определяются масштабы свободы работника в принятии решений,
т.е. очерчивается круг проблем, по которым работник может принимать
самостоятельные решения. Это могут быть проблемы, связанные с наймом и
увольнением, капиталовложениями, закупками и т.д.
Ключевым фактором, влияющим на выбор модели поведения руководителя,
является компетентность и ответственность подчиненных за порученное
дело. Так,
приступая впервые к выполнению трудового задания, работники проявляют энтузиазм
и готовы обучаться. Руководитель должен снабдить их директивами относительно
работы, т.е. содействовать их компетентности для эффективной совместной
деятельности, т.е. применять стиль, характеризующийся большим количеством
директив, высокой степенью поддержки и незначительной вовлеченностью –
опекающий организаторский стиль руководства. После успешного прохождения этапа
начального
вхождения в курс дел профессиональные ожидания у работников
сменяются ревизией ранее сформировавшихся представлений о совместной
деятельности. При этом возможны разочарования, неудовлетворенность
профессиональной деятельностью, ощущение невозможности самореализации в труде,
восприятие порученных должностных обязанностей как рутины либо как очень
сложных и невыполнимых, смятение в отношении качества выполняемой работы и т.п.
Это в конечном
счете уменьшает ответственность за качество исполнения работы.
Недостаток у работника ответственности и компетентности за дело руководитель
компенсирует курированием подчиненных, т.е. руководством и поддержкой –
требовательный организаторский стиль.
Итак, эффективность совместной трудовой деятельности зависит от сложного
взаимодействия различных структурных и управленческих факторов, причем в
большей мере от сочетания этих факторов, чем от уровня
развития каждого из них.
Именно разобраться в этом и позволяет управленческое или организационное
консультирование.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- …
- следующая ›
- последняя »
