Стратегический менеджмент в авиастроении. Ляшко Ф.Е - 18 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

18
информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим
потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива
снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного
характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в верхнем
эшелоне руководства запаздывает, а решения руководителей нижних уровней
только усложняют ситуацию. Каждая фирма попадала в такие ситуации,
поэтому для будущих
стратегических неожиданностей на основе ее опыта
следует разработать систему чрезвычайных мер. Характерные черты этой
системы:
1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать
созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для
чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные
границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям
организации;
2) на время чрезвычайного
положения перераспределяются обязанности
высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением
морального климата в организации, другая — ведет обычную работу с
минимальным уровнем срывов, третья — принимает чрезвычайные меры;
3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп.
Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся
внутрифирменные организационные отношения и
связи, свободны в своих
действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы
стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства
формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно
должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и
координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу
на своих участках общей стратегии;
4) оперативные группы
и связь между ними организуются заранее и
проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла
продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп
проводится для работы в инновационных условиях.
Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости
организации.
Принятая и реализуемая стратегия — итог сложного управленческого
процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала
предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий,
отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий,
рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или
известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки
соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды
(потенциала) и внешней среды. Технологическая схема разработки стратегии
приведена на рисунке 1.3.

Страницы