Стратегический менеджмент в авиастроении. Ляшко Ф.Е - 71 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

71
для материнской компании привлекать дополнительный капитал
для того, чтобы они сохраняли темп роста, диктуемый рынком. Согласно
рецептам БКГ, такие дочерние фирмы должны быть первыми кандидатами на
отказ, за исключением ситуаций, когда: 1) они остаются прибыльными и
жизнеспособными, им хватает собственных ресурсов; 2) капитальные
вливания со стороны материнской компании достаточно малы.
Однако не каждое
предприятие типа «вопросительный знак»- это «боров
наличности» или неудачливый конкурент. Те из них, что функционируют в
отраслях и требуют небольших капитальных затрат, которые характеризуются
незначительным эффектом масштаба и слабым эффектом кривой обучения,
часто способны успешно конкурировать с более крупными лидерами отрасли
и вносить существенный вклад в доходы и отдачу на
инвестиции, который
оправдывает их сохранение. Тем не менее, очевидно, что более слабые
предприятия этого типа не могут претендовать на ресурсы компании и
заметную роль в портфеле. Те из них, которые не могут стать «звездами»,
обречены на перемещение вниз по матрице и превращение в «мертвый груз»,
по мере того, как замедляется рост
их отрасли, а рыночный спрос становится
более зрелым.
«Собак» следует сохранять лишь в той мере, в какой они приносят
достаточный вклад в общие результаты компании. Сильные единицы этого
типа могут характеризоваться положительным балансом движения
наличности и средней прибыльностью. Но чем дальше «собака» перемещается
в нижний правый угол матрицы БКГ, тем
больше вероятность, что она
связывает активы, которые с большей отдачей можно было бы использовать в
другом месте. БКГ рекомендует применять к слабеющей или уже ослабшей
«собаке» стратегию отказа. Если же подобная стратегия более не приносит
плоды, то такого рода предприятия следует исключать из портфеля.
В схеме БКГ возможны две «последовательности
неудач»: 1) когда
«звезда» в матрице со временем становится «проблемным ребенком», а затем,
в результате замедления роста в отрасли – «собакой»; 2) когда «дойная
корова» утрачивает лидирующее положение в отрасли и постепенно
превращается в «собаку». Другие стратегические просчеты связаны с
избыточным инвестированием в безопасную «дойную корову»;
недостаточным инвестированием в предприятие типа «вопросительный знак
»,
так что вместо перехода в категорию «звезды» оно опускается до уровня
«собаки»; распределением ресурсов между многими «дикими кошками»
вместо того, чтобы сконцентрировать их на лучших предприятиях этого типа
для подкрепления их шансов на превращение в «звезд».
Таким образом, выбор стратегии применительно к конкретному
предприятию зависит от того, в какую область
матрицы «рост – доля» оно
попадает. Матрица БКГ может помочь при формировании вариантов и выборе
управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает
большую долю рынка с высокими темпами роста («звезда»), скорее всего, вы
будите придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие
или услуга занимают малую долю рынка
и имеет низкие темпы роста

Страницы