Стратегический менеджмент в авиастроении. Ляшко Ф.Е - 75 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

75
или вероятным неудачником. Она ничего не говорит о том, способен ли
проницательный инвестор превратить явную «собаку» в «дойную корову».
Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантирует
статуса «дойной коровы», потому что: а) инвестиционные потребности,
связанные со стратегией укрепления и защиты, учитывая последствия
инфляции и изменения технологии, с точки зрения
затрат по замещению
изношенных основных средств, могут поглотить все имеющиеся поступления
наличности; б) по мере созревания рынков конкурентные факторы нередко
становятся жестче, а продолжение острой борьбы за рынок сбыта и долю на
рынке способно принести к снижению нормы прибыли и исчезновению
любых излишек наличности.
4. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной
привлекательности
группы предприятий стратегам компании необходимо
рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю рынка.
5. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая
тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности
накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных
затрат в отраслях, различна. Иногда более крупная
доля на рынке
трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не
происходит. Поэтому разумно проявлять осторожность, рекомендуя
стратегию при учете предложения, что эффект кривой обучения настолько
значителен, а различия в затратах настолько существенны, что ими полностью
определяются преимущества в конкуренции (источники таких преимуществ
далеко не исчерпываются эффектом
кривой обучения).
Ж.-Ж. Ламбен также отмечает определенные трудности, снижающие
применяемость матрицы БКГ «рост – доля», к которым относит следующие:
• использование гипотезы о зависимости между относительной долей
рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго
применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым
производством;
• методика исходит
лишь из понятия «внутреннего» конкурентного
преимущества и не учитывает «внешнее» преимущество, которое может быть
получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые
«собаками» могут быть вполне рентабельными, если их отличительные
качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену,
компенсирующую проигрыш по издержкам;
• несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы с
измерениями
. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка?
Как определить тем роста рынка? На основе прошлого или прогноза?
• выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются
расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую
уточнения.
Эти ограничения и отмеченные недостатки серьезно сужают область
применения матрицы БКГ. Поэтому для устранения
этих недостатков

Страницы