Стратегический менеджмент в авиастроении. Ляшко Ф.Е - 81 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

81
Тем не менее рассмотренная матрица, как и матрица БКГ, не
может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих
при реализации стратегии компании; максимум того, что можно получить на
ее основе, - это представление об общей стратегической позиции, которую
надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация
или отказ от единицы. Хотя такие
рецепты ценны с общих позиций
управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической
координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также
вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические
меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы. Еще один
недостаток заключается в том, что в матрице «привлекательность –
конкурентоспособность» фактически не показаны предприятия, которые
должны выйти победителями, т. к. их отрасли вступают в стадию быстрого
роста.
Таким образом, матрице «привлекательность отрасли – позиция в
конкуренции» из девяти ячеек присуща более прочная концептуальная основа
по сравнению с матрицей «рост – доля» из четырех ячеек, но ей также
присуще и недостатки, которые были нами рассмотрены.
6.4. Матрица жизненного
цикла и сравнение привлекательности
отраслей
Чтобы выявить предприятие – формирующийся победитель, можно
прибегнуть к матрице из 15 ячеек, в которой хозяйственные единицы
расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в
конкурентной борьбе (рис. 6.7). При этом круги показывают размеры
соответствующих отраслей, а части круга означают долю предприятия на
рынке.
На рис. 6.7 предприятие А можно было бы отнести к формирующимся
победителям, предприятие С — к потенциальным неудачникам, предприятие
Е — к сложившимся победителям, предприятие F — к «дойным коровам», а
предприятие G — к неудачникам, или «собакам». Преимущество матрицы
жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение
предприятий диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции
отраслей.
Важным фактором оценки стратегии диверсифицированной компании
является привлекательность отраслей, в которых она функционирует. Чем
привлекательнее эти отрасли, тем лучше перспективы получения прибыли в
долгосрочном плане. Привлекательность отрасли следует оценивать с трех
позиций.
1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен
вопрос: «Хороша ли эта отрасль для компании?» В идеальном случае каждая
отрасль, в которой функционирует фирма, удовлетворяет требованиям
привлекательности.

Страницы