Основы менеджмента. Лысов О.Е. - 121 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПб ГУАП | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

121
Области, в которых установить показатели результативности довольно
трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки
разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере
оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь пока-
зателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершен-
ных проектов. Все эти показатели делают упор на определение произ-
водительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос
о направленности НИОКР и полезности их проведения для организа-
ции в целом. Исследования показали, что одним из наиболее распрост-
раненных показателей, используемых для оценки результативности ра-
бот НИОКР, являются “достижение целей организации” и “процент ра-
бот, принятых и одобренных фирмой”. Эти показатели определяют сте-
пень полезности НИОКР для организации.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стан-
дартами. Это второй этап процесса контроля, на котором менеджер
должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют
его ожиданиям и насколько допустимы и относительно безопасны об-
наруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры кон-
троля дается оценка, которая служит основой для решения о начале
действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба от-
клонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
3. Масштабы допустимых отклонений и принципы исключения. Одна
из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в
том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В
связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допус-
тимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных ре-
зультатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнес
может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него
меньше.
Определение масштаба допустимых отклонений вопрос кардиналь-
но важный. При слишком большом масштабе возникают большие про-
блемы, при слишком маленьком масштабе организации придется реаги-
ровать на слишком небольшие отклонения, что скорее препятствует,
чем помогает достижению целей организации. В подобных ситуациях
достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становит-
ся неэффективным. Типичным примером подобного рода может слу-
жить любая ситуация, при которой надо пройти через множество бю-
рократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо.

Страницы