Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия. Малахов Л.Ф - 12 стр.

группа 1. Группа 4 ввиду небольших объемов и низкой рента-
бельности прямо не конкурирует. Наиболее уязвимы позиции
групп 2 и 5.
     Предыдущие шаги анализа отрасли позволяют определить
ключевые факторы, определяющие конкурентоспособность
компаний и реализация которых является основной стратегиче-
ской задачей любой фирмы. Обычно число этих факторов не пре-
вышает 3-4. Примеры таких факторов: возможности инноваций в
производстве, разработка новых товаров, степень овладения су-
ществующими технологиями, низкая себестоимость, качество
продукции, высокая степень использования производственных
мощностей, выгодное местонахождение предприятия, доступ к
квалифицированной рабочей силе, высокая производительность
труда, возможность выполнения индивидуальных заказов потре-
бителей, низкие расходы по реализации, аккуратное исполнение
заказов, разнообразие видов/моделей продукции, гарантии, ноу-
хау, быстрое внедрение новых технологий, способность быстро
реагировать на меняющуюся ситуацию, опыт в управлении, бла-
гоприятная репутация, низкие затраты, доступ на финансовые
рынки, возможности лоббирования интересов, наличие патентов и
лицензий.
     В выводах необходимо определить долгосрочную привлека-
тельность отрасли по определенной шкале или просто как высо-
кую, среднюю или низкую. Для этого необходимо обобщить все
выявленные в анализе факторы, определяющие привлекатель-
ность рынка, .оценить каждый из них и свести в единую оценку с
помощью средневзвешенных величин (аналогично примеру в
следующем разделе). Такими факторами могут быть: размер
рынка, темпы роста, потенциал роста, структура предложения,
динамика отрасли, барьеры перехода, соотношение конкурентных
сил, степень риска, тенденции изменения отраслевой рента-
бельности. В дальнейшем оценка привлекательности отрасли по-
надобится для матричного анализа.

             Анализ внутренней среды компании
Анализ стратегических ресурсов:
Анализ состояния ресурсов необходим: