Менеджер организации. Типологический словарь-справочник. Мангутов И.С - 100 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПбГАСУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

198 199
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
более эффективной модели, необходимо постоянно оценивать существу-
ющую и при необходимости корректировать ее в зависимости от изме-
нившихся ситуаций.
Применение моделей определяется и характером выполняемых
работ. Одни из них требуют рутинного, неквалифицированного, техно-
логически запрограммированного труда, жестко контролируются ме-
неджментом, а их выполнение гарантирует материальное вознагражде-
ние и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской мо-
дели). В то время как интеллектуальные виды труда, не поддающиеся
строгой регламентации, требуют командной работы и самомотивиро-
ванных сотрудников. Такие работники, наиболее чутко откликаются
на поддерживающий и коллегиальный подходы.
Считается, что каждая последующая модель строится на базе дос-
тижений предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхо-
да не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет
столь необходимую людям потребность в безопасности. Последняя
просто отходит на второй план, поскольку развитие работников дос-
тигло уровня, когда начинают преобладать новые потребности.
Следовательно, поддерживающая модель возникла потому,
что соответствующие структуры организации обеспечили насыщение
основных потребностей работников, в том числе и в их безопасности.
Специалисты считают, что использование поддерживающей и кол-
легиальной МОП будет расширяться, так как авторитарная модель
в современных условиях не позволяет руководителю отслеживать весь
объем информации о происходящем в компании, даже несмотря на раз-
витие информационных управленческих систем. Кроме того, она
не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому
интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении,
независимости и самореализации.
Привлечение к управлению – вневластная форма влияния,
базирующаяся на участии влияемых в поиске и выработке управлен-
ческих решений, их сопричастности за результаты их реализации
и состояния дел организации.
Это демократический стиль управления. Роль руководителя здесь
сводится к организации и направлению поиска приемлемых вариантов
решений членов своего коллектива, а, следовательно, и необходимого
организационного поведения по их реализации.
В этом случае у людей оказываются задействованными более вы-
сокие мотивы (потребности) их деятельности – сопричастности к влас-
ти, компетентности, самовыражения и т. п.
Широко известным опытом такой формы влияния являются япон-
ские кружки (группы) качества, которые систематически коллективно
обсуждают состояние дел на своих участках и формируют предложе-
ния по разрешению возникающих проблем. Однако исследования по-
казывают, что не все люди положительно воспринимают такой вид вли-
яния, предпочитая конкретный, четкий, авторитарный тип воздействия.
Достоинства данной формы влияния: не требует принуждения
и материального поощрения; способствует развитию активности; умень-
шает необходимость контроля.
Недостатки: требует дополнительных затрат времени и усилий
руководителя; не все члены организации склонны к такому виду
участия.
Принудительные организации – организации, которые опира-
ются на прямое насилие или угрозу насилия над человеком (его отсут-
ствие – форма вознаграждения за требуемое поведение).
К таким организациям относятся исправительные учреждения (ко-
лонии, тюрьмы), в определенной мере армия, больницы для психичес-
ки больных людей, некоторые сообщества преступников.
Принципы управления переменами в организации – правила,
которыми должен руководствоваться управленческий персонал, про-
водя изменения в организации.
Основные принципы управления изменениями:
осуществлять только полезные и необходимые изменения;
работники должны быть готовы к постоянным изменениям, к ов-
ладению новыми навыками и отношениями;
проводить преобразования эволюционным путем;
вырабатывать адекватные приемы противодействия каждому ис-
точнику сопротивления и своевременно их применять;
вовлекать в процесс как можно больше всех работников, что по-
зволит снизить сопротивление;
проводимые изменения должны быть выгодны персоналу;
рассматривать процесс проведения изменений как долгосрочный,
особое внимание уделяя стадиям «размораживания» и «замораживания»
(см. стадии процесса перемен);
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение

Страницы