Составители:
Рубрика:
206 207
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
групповой идентичности (отождествление участниками себя с группой).
Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребыва-
ния в ней и помогают друг другу.
4. Стремление к максимизации группового успеха за счет рацио-
нального использования индивидуальных способностей и неформаль-
ного коллективного контроля за выполнением заданий – перенос
акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.
По мере прохождения этих стадий группа достигает зрелости, что
ведет к высокой эффективности.
Другая структура этого процесса (В. М. Давыдов, В. Ж. Тисктап)
выглядит так:
1. Стадия формирования – члены группы знакомятся друг с дру-
гом, обмениваются информацией, формулируют задачи группы. Пре-
обладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отлича-
ются осторожностью.
2. Стадия смятения или психологической напряженности – чле-
ны группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за от-
носительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Внутри-
групповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.
3. Стадия нормирования или нормализации – устанавливаются
равновесие конкурирующих сил; групповые нормы, определяющие
поведение участников, общие мнения, ролевые ожидания. Определяют-
ся статусы и позиции. Внутригрупповые отношения нормализуются.
4. Стадия эффективной работы – группа приступает к выполне-
нию работы. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и спе-
цифика деятельности выяснены. Группа вступает в стадию зрелости
и способна эффективно выполнять сложные задачи, а каждый ее член
несколько функциональных ролей.
5. Расформирование – рано или поздно расформировываются са-
мые успешные команды и интенсивные отношения участников посте-
пенно сходят на нет.
Что касается четвертой стадии последней структуры, то формули-
ровка ее содержания не совсем корректна. Получается, что только
на этом этапе группа приступает к работе. Все стадии фактически осу-
ществляются в процессе групповой деятельности с самого начала.
На данном же этапе имеются лишь внутригрупповые основные усло-
вия для эффективной коллективной деятельности, которые были сфор-
мированы предыдущими этапами.
Кроме того, при изменении ситуации (приход, например, новых
членов) предыдущие стадии становления и развития частично могут
повторяться.
Стиль управления переменами – особенности действий руко-
водства организации по проведению организационных изменений.
Различают следующие стили управления переменами:
Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчи-
вость, утверждение своих прав. Разрешение конфликта – наличие по-
бедителя и побежденного.
Стиль самоуправления – руководство не проявляет настойчивость
и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными члена-
ми организации.
Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководства
на выполнение его подходов к разрешению конфликта и умеренное
стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.
Стиль приспособления – стремление руководства установить со-
трудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости
на принятии выработанных им решений.
Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои
подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несог-
ласными членами организации.
Стимуляция – наличие внешних факторов, способствующих по-
буждению, усилению и ускорению мыслительных, эмоциональных
и побудительных реакций.
Структура организационной культуры (ОК) – содержание
и соотношение определенных характеристик (критериев) ее внутрен-
него наполнения.
В литературе для анализа и оценки ОК предлагается использовать
три уровня ее структуры: поверхностный, внутренний, глубинный.
Поверхностный уровень включает такие оценки характеристик,
как продукция или услуги, оказываемые организацией (фирмой); ис-
пользуемая техника и технология; архитектура производственных по-
мещений и офисов; состояние рабочих мест и условий труда; наблюда-
емое поведение работников; формальное языковое общение; наличие
конфликтов, их виды и характер разрешения; стили управления и т. п.
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда
можно расшифровать и интерпретировать в терминах организацион-
ной культуры.
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- …
- следующая ›
- последняя »
