Менеджер организации. Типологический словарь-справочник. Мангутов И.С - 79 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПбГАСУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

156 157
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
эффект «снежного кома» – своеобразная цепная реакция, сопро-
вождающая распространение в группе как внимания, доброжелатель-
ности, поддержки, так и агрессивных действий, оскорбительных слов,
негативных оценок.
Выводы социальных психологов:
продуктивность членов группы в присутствии группы зависит
от индивидуальных особенностей людей;
эта продуктивность, как и мотивация деятельности зависят от при-
сутствия значимых людей, уровня их значимости, сложности выполня-
емых задач, подготовленности к их реализации, позитивной или нега-
тивной реакции от других членов группы;
совместная групповая деятельность способствует эффективности
восприятия, памяти, мышления, творческого воображения, смягчению
отношения к индивидуальным поступкам, снижению чувствительнос-
ти к уровню шума, изменению эмоциональной сферы человека и т. д.;
влияние группы на своего члена может происходить и за ее преде-
лами. При этом важно воспринимает ли он других участников группы
как своих соперников или только наблюдателей;
в целом влияние группы на индивидуума может быть или пози-
тивным или негативным в зависимости от групповых ценностей и груп-
повых социальных норм. Применительно к конкретной деятельности
может увеличиваться его продуктивность и интенсивность и снижать-
ся качество результатов – особенно для сложных задач.
Диагностика сопротивления переменам – процесс выявления при-
чин возможного сопротивления нововведениям персонала организации.
Для диагностики конкретных причин, вызывающих сопротивле-
ние переменам, и оценки их относительной значимости используются
специальные опросники, адаптированные к особенностям конкретной
организации. От того, насколько точно выявлены причины возможного
сопротивления, зависит адекватность мер по его снижению и, в конеч-
ном итоге, успешность внедрения преобразований.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури указывают на три основные
причины:
1. Сама неопределенность ситуации – человек отрицательно
относится к изменениям и проявляет деструктивное поведение, потому
что не знает, каковы будут последствия, подозревает угрозу своей
защищенности.
2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. е.
к меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Сотруд-
ники могут бояться потерять работу, свой формальный или неформаль-
ный статус, установившиеся социальные отношения, свои полномочия
в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ
к информации, автономию или привлекательность выполняемой работы.
3. Убеждение, что для организации изменения не являются необ-
ходимыми или желательными, что они не решат проблем, а только уве-
личат их число.
И. Анкофф в качестве основной причины называет потерю ощу-
щения безопасности. Он считает, что это происходит тогда, когда руко-
водитель не уверен в результатах и последствиях изменений, а поэтому
работник вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; чувству-
ет, что в результате изменения он может оказаться лишним; не спосо-
бен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;
чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководителя; не способен
и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль
поведения.
Руководители, помимо того, сопротивляются изменениям, когда
их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности.
В качестве наиболее чувствительных для работников моментов, свя-
занных с грядущими изменениями, могут выступать и такие причины:
работникам не ясна цель изменений; информационный вакуум за-
полняется тревогой и подозрениями;
сотрудники не видят необходимости в переменах, они не прини-
мают участие в планировании перемен;
те, кого перемены затрагивают, считают слишком высокими
издержки и незначительными потенциальные выгоды;
есть мнение, что изменения не совместимы с имеющимися орга-
низационными ценностями;
администрация организации не оказывает искренней и действен-
ной поддержки изменениям, не выделяет достаточно времени и ресур-
сов для этих целей;
изменения проводятся слишком медленно или слишком быстро;
в организации уже имеется негативный опыт плохо продуманных
изменений;
имеется страх перед неудачей, стремление вернуться к безопасному
прошлому, когда работа была не такой сложной;
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение

Страницы