Составители:
Рубрика:
168 169
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
тика показывает, что такое отношение к сотрудникам из сильной сторо-
ны руководителя может легко превратиться в слабое место.
Демократическая ориентация руководителя проявляется в том, что
он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы своевременно
корректировать управленческие ситуации, выслушивает мнения не толь-
ко узкого круга лиц, но и мнения «низовых» работников. Он поощряет
свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, выносит свои
идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководи-
тель находит компромиссные решения проблем, соблюдая интересы всех
сторон. Однако он может увлекаться групповым обсуждением проблем,
культивируя либерализм в управленческих отношениях. Излишне де-
мократичный руководитель будет бояться принимать непопулярные
решения, не в состоянии противостоять групповому давлению, избе-
гать проведения необходимых, но болезненных изменений в организа-
ции. Делая акцент на персонализованных отношениях, руководитель
может «размывать» служебную дистанцию между собой и сотрудника-
ми, приводя к потере управляемости.
Инноваторская ориентация руководителя проявляется в том, что
он поддерживает нововведения работников, предоставляет необходи-
мые полномочия инициаторам новых предложений, приветствует по-
стоянный поиск. При этом существует риск принятия не до конца про-
работанных новых предложений, отбрасывания старого позитивного
опыта в погоне за обновлением. Иногда такой руководитель увлекает-
ся, навязывая нововведения работникам без учета из технической и пси-
хологической готовности.
Из приведенной графической модели и ее описания возражения
вызывают два момента.
Первый связан с тем, что Ю. Д. Красовский противопоставляет
инновационной ориентации руководителя не консервативную, а бюрок-
ратическую ориентацию, указывая при описании горизонтальной оси
диаграммы показатель стабильности или изменчивости установленных
правил.
Но, во-первых, стабильность правил не есть показатель даже бю-
рократизма – правила могут быть, а их строго не соблюдают. А во-вто-
рых, сама изменчивость правил не может характеризовать инноваци-
онную ориентацию руководителя, которую автор позже раскрывает
правильно.
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение
Второй момент возражений заключается в том, что автор поче-
му-то увязывает выбор формализованных и персонализованных уп-
равленческих связей и их соотношения с понуждающей («заставлять
работать») и стимулирующей («заинтересовать») организационной
стратегией.
Из теории мотивации хорошо известно, что и принуждение и иная
заинтересованность работников есть стимулирование процесса форми-
рования мотивов поведения людей. Принуждение, в частности, отра-
жается в такой их потребности, как безопасность.
Кроме того, власть принуждения и власть поощрения (заинтере-
сованности, по мнению автора) могут и должны одинаково использо-
ваться в обоих видах управленческих отношений.
В целом же модель Ю. Д. Красовского с указанными уточнениями
полезна для менеджеров и специалистов с целью реального использо-
вания в практике организационного поведения и менеджмента.
Для этих же целей полезны и примеры моделей автора для раз-
личных типов управленческих отношений в разных организациях:
1. Кризисные управленческие отношения
Б
Г
Д
Т
А
И
Б-6, И-0,5, Д-2, А-2, Г-1, Т-3.
Руководитель госучреждения – мужчина, привыкший действовать
старыми методами. Он относится к работникам как к винтикам меха-
низма. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демокра-
тический стиль проявляет редко, так же как и уважение к работнику.
Авторитарный стиль также выражен крайне слабо, так как нет меха-
низмов для оказания давления на работника.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- …
- следующая ›
- последняя »
