Менеджер организации. Типологический словарь-справочник. Мангутов И.С - 89 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПбГАСУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

176 177
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Во-вторых, все внутренние мотивы людей индивидуальны и в оп-
ределенной степени определяются их ценностными ориентациями
и способностями. Одни готовы сменить неинтересную высокооплачи-
ваемую деятельность на менее оплачиваемую, но интересную. Другие
готовы взяться за любую работу, даже непрестижную и неприятную,
лишь бы она хорошо оплачивалась.
В-третьих, мотив на содержание самой деятельности является
предметом как внутренней, так и внешней мотивации. Другое дело, что
ему должно оказываться больше внимания со стороны современного
менеджмента.
Вместе с тем, авторы правы, говоря, что мотивация на процесс
в ее внутренней концепции очень важна, но не является единственной.
Другой ее стороной выступает потребность в автономии, самоопреде-
лении, доверии внешних мотиваторов (руководителей). Поэтому, когда
со стороны последних следуют угрозы, устанавливаются жесткие сро-
ки, навязываются цели, осуществляются жесткий надзор и оценки (осо-
бенно несправедливые), то люди воспринимают это как противореча-
щее их автономности, снижая энтузиазм, интерес и активность.
Правда и здесь, как показывают исследования, существуют груп-
пы людей, которые предпочитают авторитарный стиль управления,
а не демократический, который создает лучшие условия для выявления
их предпочтений.
Общий же вывод бесспорен. Любая внешняя мотивация должна
стремиться к максимальному совпадению с внутренней мотивацией,
а точнее, – с индивидуальными мотивами самой личности.
Мотивация (внешняя) – система действий по формированию
и активации мотивов другого человека и их реализации.
Внешняя мотивация по своему содержанию должна отвечать внут-
ренней, уравновешивать ее, или же добиваться такого положения, ког-
да внешние мотивы будут признаны субъектом как внутренние. В про-
тивном случае давление внешних мотивов над внутренними приведет
к их противоречию, к снижению нервно-психологического положитель-
ного тонуса и энергетики человека. Это снизит мотивационный потен-
циал индивида.
Мотивационная теория «икс (X) – игрек (Y)» Д. Макгрегора
базируется на двух противоположных характеристиках среднего че-
ловека и соответствующих им способам побуждения (мотивации)
к действию.
Теория X опирается на то, что:
средний человек ленив и стремится избегать работы;
работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хо-
тят, чтобы ими руководили;
для достижения целей организации необходимо принуждать ра-
ботника трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаг-
раждении;
строгое руководство и контроль являются главными методами
управления;
в поведении работников доминирует потребность в безопасности.
Безопасность применительно к организации рассматривается ши-
роко (не потерять покровительства руководителя и его защиту, рабочее
место и т. п.).
Теория Y, наоборот, утверждает, что:
нежелание работать – это не врожденное качество работника,
а следствие плохих условий труда, подавляющих прирожденную лю-
бовь к труду;
при благоприятном успешном прошлом опыте работники стремят-
ся брать на себя ответственность;
лучшие средства осуществления целей организации – вознаграж-
дение и личностное развитие;
при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают
цели организации, формируя в себе такие качества, как самодисципли-
на и самоконтроль;
трудовой потенциал работника выше, чем принято считать. В со-
временном производстве их созидательные возможности используют-
ся лишь частично.
Мотивационная теория зет (Z) В. Оучи базируется на японском
опыте коллективистской мотивации.
Сущность этой теории:
организация должна стать для работников одной большой трудо-
вой семьей;
в этом случае их мотивация будет формироваться ценностями орга-
низации;
эти ценности требуют развития у сотрудников (как путем органи-
зационных мер по совершенствованию самой организации, так и пу-
тем стимулирования) отношений доверия, солидарности, преданности
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение

Страницы