Менеджер организации. Типологический словарь-справочник. Мангутов И.С - 91 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПбГАСУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

180 181
Менеджер организации. Типологический словарь-справочник
Вторую группу составляют успех, продвижение по службе, при-
знание и одобрение полученных результатов, высокая степень ответ-
ственности, возможности творческого и делового роста.
Герцберг считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность
работой не являются антиподами. Противоположностями как удовлет-
воренности, так и неудовлетворенности являются их отсутствие.
Первая группа факторов не мотивирует поведение работников,
так как даже, если они достаточны (положительны), то у последних
не появляется удовлетворенности ими, а просто будет отсутствовать
неудовлетворенность этими факторами.
Подобным же образом он полагает, что отсутствие или несоответ-
ствие мотивации потребностям человека не приводит к его неудовлет-
воренности работой, а просто не повышает его более эффективной де-
ятельности.
Теория Герцберга другими исследователями воспринимается
неоднозначно. Например, исследования показали, что наибольшее коли-
чество опрошенных из 20 факторов назвали заработок как мотивацион-
ную причину, влияющую на интенсивность и привлекательность труда.
Что касается самих факторов мотивации, то они сомнений не вы-
зывают.
Мотивационная теория ожиданий базируется на произведении
трех ожиданий и максимальном эффекте мотивации при максимальной
(наиболее полной) уверенности мотивируемого в каждом ожидании.
Эта теория выражается формулой
мотивацияьвалентностВ)(РР)(З =⋅−⋅−
,
где
Р)(З −
– ожидание, что усилия дадут требуемый результат;
В)(Р −
–
ожидание того, что результат будет вознагражден; валентность – ожи-
дание, что вознаграждение совпадет с предполагаемым. Ее смысл зак-
лючается в том, что мотивируемый должен быть уверен, что его разум-
ные затраты усилий приведут к требуемым результатам, что последние
будут вознаграждены и что это вознаграждение будет таким, каким
он предполагает.
При снижении уверенности в каком либо компоненте мотивация
будет ослабевать.
Мотивационная теория справедливости базируется на субъек-
тивных оценках людей затрат своих усилий и получаемых результа-
тов (вознаграждений) и сравнений их с усилиями и результатами (воз-
награждениями) других людей.
Если сравнение получается не в пользу мотивируемого (его усилия,
по его мнению, равны другим или больше, а вознаграждение равно или
меньше), то у него возникает психологическое состояние несправедли-
вости. Это состояние может накапливаться в виде внутреннего напряже-
ния и проявляться или путем борьбы за справедливость, или снижением
собственных усилий и результативности своей деятельности.
Люди субъективны – они часто переоценивают себя и недооцени-
вают других. Кроме того, исследования показали, что при правильном
понимании, что их переоценивают, они менее склонны улучшать свою
деятельность. В то же время при ее недооценке другими (руководите-
лями) они начинают трудиться менее интенсивно.
Роль менеджера здесь заключается в учете справедливости в сво-
их отношениях с подчиненными, в гласном обосновании своих оценок
(вознаграждений).
Мотивационная модель Портера-Лоулера представляет собой
графическую схему, изображающую взаимосвязь и последовательность
взаимодействия элементов мотивационных теорий ожидания и спра-
ведливости.
В модели используются пять переменных (факторов): усилия, вос-
приятия человека, полученный результат, вознаграждение и степень
удовлетворенности мотивируемого от вознаграждения – как внешнего,
так и внутреннего (собственная удовлетворенность от трудового про-
цесса деятельности и его результата).
Кроме того, она учитывает в качестве влияющих на результаты
работы способности и характер субъекта и его осознание своей роли
в данном виде деятельности.
Мотивирующая организация деятельности – это такая орга-
низация, которая создает мотивацию людей через саму работу (дея-
тельность) и ее организацию.
Немецкие специалисты В. Зигерт и М. Ланг предложили следую-
щие пятнадцать критериев мотивирующей организации труда:
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую оче-
редь это относится к тому, кто требует действия от других.
Глава 5. Организационная культура и организационное поведение

Страницы