Стратегический анализ. Михайлова Э.А. - 6 стр.

                                  6

старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызыва-
ла у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.
      Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии о-
тбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь теле-
фон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в пол-
учасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претен-
дентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника
менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять ре-
шение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими
кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.
      Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах,
СП “Москва- Макдоналдс” решило и в Москве принять в члены команды
молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном ис-
ходят из экономической причины (“крушники” сначала получают чуть
больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять
людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче при-
вить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.
      В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте
от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала
на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г.
менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было
трудно совмещать работу и учебу.
      Подход к управлению персоналом в СП “Москва- Макдоналдс” ос-
нован на единой для всей системы “Макдоналдс”. В частности, это прин-
ципы: “Макдоналдс” - одна большая семья” и “Макдоналдс” заботится о
жизни своих сотрудников во время и вне работы”. Молодые люди с удо-
вольствием носили форму “Макдоналдс”, гордились этим. Им нравилось,
что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по
имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось
разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ни-
чего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая универ-
сальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что поло-
жительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее
воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприя-
тия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями ра-
ботников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов коман-
ды и менеджеров.
      Существенным мотиватором являлись ежемесячные “социальные”
мероприятия- речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования,