Стратегический анализ. Михайлова Э.А. - 7 стр.

                                   7

посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачивалось
совместным предприятием.
      Большую роль в мотивировании работников играла система компен-
саций. Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся
ресторан, члены команды (“крушники”) получали 2 рубля в час, что было в
два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно вы-
ше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работников
ресторана, был заработок администрации и сотрудников перерабатываю-
щего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод
был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели
постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно,
они были рады получить постоянную работу рядом с домом.
      Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное
медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клини-
ках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время ра-
боты.
      “Макдоналдс” также предоставил работникам (за их счет) возмож-
ность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко
придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на
работе кражу.
      Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, “Макдоналдс” ис-
пользует конкуренцию и соревнование - на уровне ресторана, региона,
страны и между странами.
      В обучении кадров СП “Москва- Макдоналдс” применяет те же ме-
тоды, которые использует “Макдоналдс” во всем мире.
      С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3-
8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработ-
ке продуктов прошли соответствующее обучение в западной Европе (отку-
да было получено оборудование).
      Четыре человека, которые должны были стать управляющими дея-
тельностью “Макдоналдс” в СССР, прошли такое же обучение, как и все
менеджеры “Макдоналдс”. Они должны были научиться применять в мос-
ковской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в
10 500 ресторанах “Макдоналдс” по всему миру. Менеджеры проучились 5
месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Ка-
нада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение тех-
нике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта
программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельно-
сти ресторанов “Макдоналдс”, начиная от приготовления гамбургеров и
кончая мотивированием членов команды.