Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция). Мищенко Е.С. - 27 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

25
рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцени-
ваются показателями, характеризующими выполнение поставленных пе-
ред ними функциональных целей и задач.
Например, работа служб по управлению производством оценивается
показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,
производительности труда, использования оборудования, объёма произ-
водства и т.п. Работа службы инноваций (исследований и разработок)
требует другой системы оценок. Среди них – показатели обновления про-
дукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использова-
ние стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут
быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой),
которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же
время система материального поощрения работников функциональных
служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что
обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.
За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель
(руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все
функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому
он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продук-
ции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться
за счёт повышения экономических результатов.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных струк-
тур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняю-
щиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении не-
большими предприятиями, а также организациями с массовым или круп-
носерийным типом производства. Если компания работает не только на
внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть
полезной только в случае однородности требований к продукту и техно-
логии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных
рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой
структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагиро-
вать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приво-
дят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсисте-
мами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях
работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации,
органически свойственной данной структуре.
Результатом является замедление и сложности с передачей информа-
ции, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходи-
мость согласования действий разных функциональных служб резко уве-
личивает объём работы руководителя организации и его заместителей
(табл. 4).

Страницы