ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Неспособность прекращения отношений
Все вопросы, связанные с прекращением отношений с компанией-аутсорсером, должны быть прописаны в контрак-
те. Чтобы свести подобные риски к минимуму, при заключении контракта можно привлечь внешнюю компанию. К тому
же в результате сотрудничества с квалифицированным аутсорсером заказчик получает возможность отчуждения (при
необходимости) документированной системы для заключения контракта с другим подрядчиком.
При любых разногласиях разрешение споров в случае, когда сотрудничество строится по принципу «компания –
компания», проходит менее болезненно и более оперативно, чем разрешение конфликтных ситуаций внутри компании.
Заказчик может потребовать возмещения ущерба у фирмы-аутсорсера, а своего сотрудника он может только уволить.
Критерии отбора персонала в фирму-аутсорсер более жестки, и культура работы сотрудников аутсорсинговых фирм вы-
ше, чем у штатного ИТ-персонала.
Надо подчеркнуть, что зависимость аутсорсера и клиента обоюдная: серьезная аутсорсинговая фирма должна быть
заинтересована в продлении контракта на следующий период. В классическом варианте первые два года аутсорсинговая
компания работает в убыток себе, на третий-четвертый год – без прибыли и только начиная с пятого года сотрудничества
получает прибыль от оказания услуг крупному заказчику.
Управление рисками
Информация, необходимая для описания, классификации и эффективного управления каждым риском аутсорсинга,
является важной и потенциально сложной. К сожалению, простых методов не существует; отслеживание рисков и приня-
тие контрмер очень важно для обеспечения успеха аутсорсинга. Анализ рисков также представляет собой полезную техни-
ку, позволяющую проиллюстрировать высшему руководству потенциальное воздействие аутсорсинга и получить их под-
держку и положительное отношение, что также является существенными элементами успеха.
Начните с разработки структурированного процесса управления рисками, четко документируя свои предложения и
предлагая высказать свое мнение работникам отдела информационных технологий, пользователям и менеджерам органи-
зации.
Система управления рисками должна быть видимой и поддерживаемой организацией в целом. Процесс должен ох-
ватывать ряд этапов.
1. Определение рисков. Потребуется определять все возможные риски, которые могут причинить ущерб или оста-
новить работы по программе аутсорсинга, как до, так и после подписания контракта. Предложите внести свой вклад не
только членам команды по управлению программой аутсорсинга, но также и другим сотрудникам вашей организации,
таким как аудиторы и работники отдела кадров. Хорошей идеей будет внедрить простую процедуру регистрации новых
рисков, которые могут быть определены в течение срока действия программы аутсорсинга.
2. Потенциальные причины. Рассмотрите лежащие в основе причины потенциального риска, запишите обстоятель-
ства, которые могут вызвать причинение ущерба программе аутсорсинга.
3. Оценка рисков. Каждый риск необходимо оценить для определения его важности или значения для программы
аутсорсинга.
Два критерия должны быть зарегистрированы:
• вероятность появления риска, оцененная как высокая, средняя или низкая, либо по шкале от 1 до 10;
• воздействие этого события на программу аутсорсинга, также оцененное как высокое, среднее или низкое либо по
шкале от 1 до 10.
4. Контрмеры. Продумайте действия, которые будут предприняты для управления причинами и последствиями
каждого потенциального риска. То, каких результатов можно достигнуть, зависит от природы риска и степени, до кото-
рой факторы, вызывающие потенциальные проблемы, могут контролироваться вашей организацией.
Действия подпадают под различные категории:
• мероприятия, которые предотвращают появление риска или проблемы, либо любое воздействие на программу
аутсорсинга;
• действия, которые ограничивают воздействие риска или снижают вероятность того, что он будет угрожать про-
грамме;
• планы на случай чрезвычайных обстоятельств, описывающие действия, которые должны быть предприняты в
случае возникновения риска;
• статьи о штрафах и политике страхования, которые в действительности передают риск поставщику или третьей
стороне.
Немногим рискам невозможно будет противопоставить совсем никаких контрмер, поскольку либо повлиять на по-
явление риска просто нереально, либо определённые контрмеры оценены как слишком дорогие. В этих обстоятельствах
высшему руководству организации необходимо будет понимать потенциальное воздействие рисков и признавать воз-
можность их возникновения.
5. Обязанности по управлению рисками. Для каждого риска должен быть назначен владелец или управляющий из
вашей организации, чья роль заключается в планировании, творческом решении и отслеживании действий, предпринятых
для противостояния риску. Владелец риска отвечает за его оценку и стремится принять достаточные меры для снижения
вероятности появления и воздействия риска до минимального уровня.
6. Отслеживание рисков. Небольшая группа должна быть создана для проверки вероятности появления и воздейст-
вия риска и для отслеживания прогресса разработки контрмер. Группа должна иметь достаточные полномочия, чтобы
оспаривать оценки, указанные владельцами рисков, и управлять необходимыми действиями. Она должна иметь предста-
вителей не только отдела информационных технологий, но и руководителей организации, чья работа основывается на
услугах в области информационных технологий, которые должны быть переданы по договору на аутсорсинг. Группа
должна подготовить отчётный доклад, акцентирующий внимание на рисках с высокой степенью вероятности возникно-
вения или высоким уровнем воздействия, для представления соответствующим представителям высшего руководства
вашей организации [20].
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- …
- следующая ›
- последняя »
