ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Потеря контроля
После подписания контракта появляется опасность того, что производительность слишком резко качнётся в пользу
поставщика. Организация-клиент должна обеспечить то, что у неё есть подходящие системы отслеживания и управления.
Опытных сотрудников необходимо удержать для управления исполнением контракта с учётом того, что некоторые клю-
чевые работники могут решить уйти, забирая с собой ценный деловой опыт.
Важно сохранять и применять право проведения аудита в области информационных технологий на территории по-
ставщика, и это должно быть указано в контракте на аутсорсинг. Без строгого контроля поставщик может принять непри-
емлемые рабочие процедуры, не оповещая об этом организацию-заказчик.
Решать проблемы необходимо на самом возможно низком уровне в организации поставщика. Каждый, кто исполь-
зует услуги аутсорсинга в организации, должен быть знаком с процедурами управления изменениями. Сотрудничество с
поставщиком становится гарантом обеспечения эффективной работы процесса управления изменениями и быстрого от-
клика на запросы, особенно пользователей.
Пренебрежение кадровыми вопросами
Важно понимать, что управляемость команды специалистов, предо-ставленных компанией-аутсорсером, значитель-
но выше, чем управляемость своей команды, поскольку существуют договорные отношения, подписывается соглашение
об уровне сервиса. В случае управления своей ИТ-командой руководителю приходится заниматься вопросами личного
развития людей, взаимозаменяемости и т.д.
Когда имеете дело с фирмой-аутсорсером, все проблемы, связанные с заменой специалистов, ушедших в отпуск, за-
болевших или уволившихся, решаются намного проще и быстрее.
Следующее преимущество касается затрат на обучение персонала. Обычная фирма не стремится вкладывать боль-
шие деньги в обучение своих специалистов. ИТ-обучение очень дорого, и инвестиции в него полностью не оправдывают-
ся: cпециалиста обучают широкому комплексу работ по конкретной тематике, а впоследствии он использует 10 % от объ-
ёма полученных знаний. Специалист из фирмы-аутсорсера может быть использован в ряде проектов – соответственно
инвестиции в его обучение гораздо более грамотны и быстрее возвращаются.
Часто аутсорсинг приводит и к сокращению штата, в результате которого отчетность организации выглядит в неко-
тором роде привлекательнее с точки зрения топ-менеджмента и финансистов. Если проект предполагает переход слабо
подготовленного ИТ-персонала клиентской организации, то риск повторно иметь дело с такими специалистами можно
нивелировать грамотной политикой компании-аутсорсера по адаптации и подготовке полученного «наследства» путем их
обучения или включения в состав рабочих групп более опытных сотрудников. Можно, например, организовать рабочие
группы по принципу пирамиды, когда во главе ставится лидер, чьи профессиональные и деловые качества подкрепляются
присутствием в группе нескольких сильных специалистов, передающих свои знания всем членам группы.
Переход же ключевых специалистов заказчика в штат компании-аутсорсера или в службу заказчика, как правило,
связан с их последующим профессиональным ростом и не вызывает у них негативной реакции. Нередко вывод персонала
заказчика к аутсорсеру также предоставляет клиенту возможность избавиться от подобного людского «балласта».
Внеплановые расходы
При переходе на аутсорсинг существуют два типа скрытых затрат.
Первый – это затраты управленческого характера (поиск поставщика, ведение переговоров и т.д.). Но здесь нельзя забы-
вать, что, как правило, управление собственной ИТ-службой обходится не дешевле. Кроме того, при заключении аутсорсинго-
вого контракта у клиента остается меньшее количество управленцев, что приводит к дополнительному снижению затрат.
Второй тип затрат – на управление взаимодействием с аутсорсинговой компанией – обычно берёт на себя аутсорсер.
Классическое требование клиентов здесь – повышение качества предоставляемых услуг при незначительном увеличении
затрат.
Налоговые риски
Налоговые органы часто сомневаются в обоснованности затрат на оплату услуг по договорам аутсорсинга.
Договоры аутсорсинга действительно могут привлечь пристальное внимание налоговых органов, как и многие дру-
гие договоры, связанные с оказанием услуг. Причем чаще всего налоговиков интересуют те услуги, связь которых с про-
изводственной деятельностью компании явно не прослеживается, например консультационные услуги или услуги по ис-
следованию рынка.
В то же время нельзя сказать, что заключение договора аутсорсинга в любом случае повлечет спор с налоговой ин-
спекцией. Анализ арбитражной практики показывает, что в настоящее время сам по себе аутсорсинг не представляется
налоговым органам чем-то противозаконным. Хотя раньше ими и предпринимались попытки доказать, что сами по себе
договоры оказания услуг по предоставлению персонала противоречат основам нравственности и правопорядка, так как
предметом таких договоров являются люди. Но суды не соглашались с такими высказываниями, отмечая, что предметом
таких договоров являются не работники, а услуги по их предоставлению. Поэтому и затраты компании на оплату услуг
по таким договорам вполне могут уменьшать налогооблагаемую прибыль.
Но не стоит забывать о том, что затраты на оплату таких услуг, как и любые другие затраты, учитываемые при налого-
обложении прибыли, должны быть экономически оправданными. И в настоящее время все претензии налоговых органов к
затратам на оплату услуг по договорам аутсорсинга связаны именно с этим условием. Причем нужно признать, что зачастую
эти претензии вполне обоснованны. Согласитесь, вряд ли можно признать экономически оправданными, например, затраты
на оплату услуг по разработке и реализации плана реорганизации системы управления персоналом, если весь штат органи-
зации состоит из одного человека. Поэтому для того, чтобы обезопасить себя от негативных налоговых последствий, нужно
думать в первую очередь не о том, как будет называться договор на оказание услуг, а о том, как подтвердить экономическую
оправданность затрат по нему.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- …
- следующая ›
- последняя »
