Бюджетирование в деятельности предприятия. Наумова Н.В - 52 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

«пострадавшего» подразделения направляет соответствующую внутреннюю претензию в арбитражную
комиссию. После рассмотрения и удовлетворения претензии арбитражной комиссией фактические
показатели «пострадавшего» центра ответственности корректируются на величину претензионного
ущерба. При этом, однако, величина ущерба (дополнительные издержки) относится на другие центры
ответственности, признаваемые виновными в ущербе, – на отдел снабжения (при срыве поставок сырья)
или на «смежный» цех (при срыве поставок полуфабрикатов собственного производства).
Однако не всегда внутренний арбитраж является вынужденным. Иногда он имеет место как
следствие согласованных управленческих решений руководителей структурных подразделений. В этом
случае арбитражная комиссия выполняет функции нотариуса, т.е. заверяет двусторонний протокол
руководителей договаривающихся подразделений.
Например, вице-президент по сбыту требует у вице-президента по производству срочно выпустить
дополнительную партию продукта А сверх производственной программы на бюджетный период, так
как по данному продукту наблюдается «всплеск» сбыта, либо поступил срочный заказ на большую
партию от оптового покупателя на выгодных условиях. Вице-президент по производству анализирует
все дополнительные затраты, которые нужно произвести в связи с авральными работами в сборочном
цехе, и представляет их сумму вице-президенту по сбыту. Вице-президент по сбыту принимает
предложение об отнесении дополнительных затрат на его службу и подписывает соответствующий
внутренний протокол. После этого согласованное управленческое решение на основе координации
деятельности центров ответственности без дополнительных директив аппарата управления было
принято [8].
Таким образом, контроль исполнения бюджета – это несколько больше, чем просто надзор «сверху»
за тем, как подразделения выполняют план. В самом механизме контроля заложены не только
надзорные, но и планово-аналитические моменты, позволяющие структурным подразделениям
(объектам планирования) самостоятельно осуществлять достижение бюджетных показателей и при этом
в оперативном режиме координировать свою деятельность с другими подразделениями.
2.5. АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА
Третьей, заключительной, стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного
бюджета.
Этот вид анализа ещё иногда называют план-факт
анализом, потому что при его проведении
идёт сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от
плановых по отчётному бюджетному периоду.
Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-
стимулирующую.
Плановая функция анализа
заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся
корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на
следующий период
.
Последнее обстоятельство необходимо подчеркнуть особо. Одним из базовых
принципов управленческого учёта и планирования является принцип «продолжающейся деятельности»
.
Применительно к сфере составления сводного бюджета этот принцип означает, что как краткосрочный,
так и долгосрочный бюджет предприятия разрабатываются на основе анализа причин отклонений
фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду, а также выявления
внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния.
Вообще, два основных фактора определяют составление нового бюджета: 1) объективный
(изменение рыночной конъюнктуры); 2) субъективный (выявление внутренних резервов путём анализа
исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода) [38]. Единство
этих двух основополагающих факторов в бюджетировании позволяет сочетать гибкость хозяйственной
политики применительно к изменению состояния рынка (рыночная стратегия) и преемственность, под
которой понимается наиболее оптимальное использование накопленного ресурсного потенциала
предприятия (рис. 13).

Страницы