Бюджетирование в деятельности предприятия. Наумова Н.В - 57 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

(скажем,
условием
премирования должно быть недопущение снижения уровня финансовых показателей
(коэффициентов ликвидности) ниже предельного или нормативного значения).
Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели, которые от
него зависят. Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в
базу расчёта премиальных.
Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования
большинства российских предприятий повсюду.
Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:
1)
чёткая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных
подразделений (центров ответственности) предприятия;
2)
механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.
Примером чёткой спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов может служить
выбор показателей премирования для центров нормативных затрат. Нельзя брать за показатель
премирования величину совокупных производственных затрат, как это распространено на практике.
Следует отметить, что величина физического объёма выпуска является централизованно заданным
(жёстко планируемым) показателем для подразделения. Если в течение бюджетного периода
происходит корректировка плановых заданий по объёму выпуска, себестоимость выпуска
подразделений изменяется, и это оказывает эффект на размер премиальных, что неправильно. Разумно в
этой связи предусмотреть два показателя премирования по затратам:
1)
произведение удельных переменных затрат на плановый
объём выпуска в разрезе видов
продукции;
2)
абсолютную величину общепроизводственных расходов.
В этом случае чётко разделяются контролируемые и неконтролируемые факторы деятельности
производственных подразделений.
Построение механизма
разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда,
когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях
важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения,
в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно. Скажем, если цех
недовыполнил план вследствие недопоставок комплектующих из смежного подразделения, то в
эффективной системе премирования ответственность за срыв плана должна лежать на этом
подразделении, а не на цехе. Действенным методом спецификации контролируемых и
неконтролируемых факторов на промышленном предприятии являются внутренние (трансфертные)
цены и система внутреннего арбитража, которую мы рассматривали раньше в контексте принятия
согласованных управленческих решений.
Смысл трансфертных цен как способа спецификации ответственности состоит в том, что
подразделение-покупатель приобретает материалы и комплектующие у подразделения-поставщика по
плановой (трансфертной) цене, а не исходя из фактической себестоимости производства.
Следовательно, и положительные, и отрицательные отклонения производства материалов
(комплектующих) сказываются на результатах деятельности цеха-поставщика, а не цеха-покупателя.
Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким
образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения
финансовых результатов деятельности предприятия.
Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей
премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами
он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более
показателей премирования. Вкратце изложим подход к выбору соотношения между различными
показателями премирования. Допустим, отдел сбыта премируется по двум показателям:
1)
превышению плановой величины выручки от реализации продукции;
2)
экономии общей плановой сметы операционных расходов отдела сбыта (административные
расходы плюс общие коммерческие расходы).

Страницы