Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях. Новаковская О.А - 49 стр.

    ориентированных на перспективную модель предприятия.          ков незаменимыми и может допустить моменты, противоречащие
      Даже сильная корпоративная культура, когда большая          трудовому договору [97].
часть сотрудников идентифицирует себя со своим предприятием,
испытывает чувство патриотизма и сопричастности к нему, не            4. Создание эффективной системы информированности
может быть в прежнем виде «перенесена» на новое реформиро-                                  персонала
ванное предприятие. В действительности ключевые корпоратив-             В учебнике под редакцией И. Беляева и В. Кошкина «Тео-
ные ценности претерпевают постепенные изменения уже в про-        рия и практика антикризисного управления» одним из важных
цессе зарождения и существования кризисной ситуации. Арбит-       этапов деятельности внешнего управляющего называется внут-
ражный управляющий приходит, как правило, на предприятие,         ренняя интеграция [145, с.345]. После того как сформированы
где почти потеряно «профессиональное ядро» (высококвалифи-        основные мероприятия вывода предприятия из кризиса (план
цированные специалисты ушли, не дождавшись улучшений), где        внешнего управления) и определена степень готовности коллек-
царит атмосфера неверия, безысходности, страха потери и этой      тива (в профессиональном и психологическом плане) участво-
работы. Несомненно, на такой почве нельзя и не имеет смысла       вать в процессе преобразований, необходимо объединить усилия
восстанавливать прежние ценности, можно лишь сформировать         всего персонала на достижение поставленных целей. Это поло-
новые, желаемые нормы поведения персонала. В то же время          жение в равной степени относится ко всем разновидностям не-
нельзя забывать о тех устоявшихся и ставших незыблемыми цен-      устойчивых организаций. Достичь высокого уровня внутренней
ностях корпоративного поля, нарушение которых приведет к яв-      интеграции можно лишь на основе хорошо отлаженной системы
ному недовольству и разочарованию большей части сотрудников.      информированности персонала о задачах и перспективах проис-
Формирование новой корпоративной культуры должно происхо-         ходящих преобразований.
дить не на «развалинах» старой, а на сохранившихся фундамен-
тальных ценностных установках и традициях предприятия. Эти           5. Обеспечение профессиональной и социальной адаптации
позиции в полной мере применимы и к позитивным вариантам                             работников к изменениям.
реструктуризации, когда общие организационные изменения в               Реализация инновационных стратегических намерений ча-
первую очередь отражаются на системе корпоративных ценно-         ще всего на первом этапе реформ приносит определенный
стей и приводят к ее трансформации.                               «ущерб» работникам предприятия. Это связано с сокращением
      Одним из ведущих элементов корпоративной культуры все-      части персонала, перераспределением функциональных обязан-
гда выступает принятая система взаимоотношений «работник –        ностей, ломкой прежних корпоративных ценностей и формирова-
администрация». Выделяются два альтернативных подхода к           нием новой философии бизнеса, неопределенностью, страхом
этим взаимоотношениям: «философия контракта» (рациональный        потерять работу, трудовыми конфликтами в период трансформа-
подход – то, что находится за пределами контракта, несущест-      ции предприятия и другими социально-психологическими из-
венно и не подлежит исполнению) и «философия судьбы» (буду-       держками. Поэтому задача социальной поддержки коллектива
щее фирмы зависит от действий сотрудника, а будущее сотруд-       (особенно на начальном этапе организационных преобразований)
ника – от процветания фирмы). Г.Б. Клейнер для российских ус-     не должна отбрасываться на второй план. Этой проблеме и мето-
ловий выделяет своеобразную «философию гостя», суть которой       дам преодоления сопротивления изменениям мы уделили особое
состоит в осознании работником временного фактора принад-         внимание в последующих главах.
лежности к данному предприятию с вытекающими отсюда по-                 В соответствии с заданными принципами общая декомпо-
следствиями, а в свою очередь, руководитель не считает работни-   зиция системы управления персоналом неустойчивых деловых
                                                                  организаций продемонстрирована в таблице 2.
97                                                                98