Маркетинг. Осташков А.В. - 47 стр.

поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию
организации на поле конкуренции.
       Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны
«пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим
на их рынок.21 Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути
вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная
специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого
объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных
особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер
оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для
«пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, в какие барьеры могут остановить
или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти
барьеры.
       Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей
продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего
продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже
обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно
встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация
должна иметь в себе достаточный потенциал для перехода к созданию нового продукта.
      Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее
опасные (приоритетные) конкуренты и определение силы их позиции. Первый шаг в
определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных
концепций.
       Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут
быть разделены на четыре группы: 1) рыночный лидер, 2) претендент, 3) последователь,
4) организация, нашедшая рыночную нишу.
       (1) Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие
организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки
новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации
затрат на маркетинг.
      Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна
действовать на трех фронтах.
      • Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых
         покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым
         продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых
         продуктов (“ Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!”).
      • Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически
         не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения
         может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не
         существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.
      • В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов,
         для этого используются оборонительные стратегии.
           Выделяют следующие шесть видов оборонительной стратегии:

21
     Пример тому – ОАО «Пензкомпрессормаш», который несмотря на имевшуюся у него информацию о
     появлении в 2000-2001 гг конкурентов специализирующихся на сборке компрессорных установок из
     импортных комплектующих, не предпринял адекватных мер и в 2002 г сократил продажи на 25% при
     общем падении рынка на 5%. В 2003 г при общей стабилизации рынка, падение на данном предприятии
     составило еще 20%.


                                                                                                       47