Формирование информационного обеспечения для поддержки принятия решений на предприятии. Оводенко А.А - 30 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПб ГУАП | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

30
Под бизнес-процессом понимается некоторое множество внутрен-
них шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более вхо-
дов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
1
По определению Т. Давенпорта (T. Davenport): „Процесс – это специ-
фически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в
пространстве, с указанием начала и конца и точным определением вхо-
дов (input) и выходов (output)”. Далее процесс определяется как „струк-
турированный, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произ-
вести определенный выход для конкретного клиента или рынка”. Пос-
леднее определение характеризует процесс с точки зрения клиентов, в
том числе внутренних клиентов предприятия, т. е. участников сопря-
женных внутренних проце ссов, не выходящих за пределы предприятия.
А первое определение, согласующееся с определением Хаммера и Чам-
пи (Hammer M., Champy J.), дает возможность взглянуть на проце ссы
предприятия глазами его участников и организаторов. Из приведенных
определений видно, что методы системного анализа при проведении
реинжиниринга процессов яв ляются необ ходимым инструментом менед-
жеров, принимающих участие в реконст рукции (перепроектировании)
бизнес-процессов.
Р. Манганелли и М. Клейн (Manganelli R., Klein M.) определяют про-
цесс как ряд связанных между собой действий, которые ведут к пере-
формированию всех зат рат в конечный продукт процесса. К процессам
они относят три основных вида деятельности:
– создающую добавленную ценность (наиважнейшую с точки зре-
ния клиента);
– транспортную (связанную с передачей проду ктов проце ссов внут-
ри предприятия и за его пределы);
– контрольную (проводимую, прежде все го, для контроля передачи
результ атов процессов).
По мнению Р. Манганелли и М. Клейн (Manganelli R., Klein M.),
отмечают, что в среднем на предприятии можно выделить от 12 до
24-х процессов, причем только шесть из них являются одновременно и
стратегическими, и создающими добавленную ценность для клиента.
М. Робсон и Ф. Уллах считают, что на предприятии можно выделить до
1
См.: Manganelli R., Klein M. Reegineering. Metoda usprawniania organizacji. Warszawa:
PWE, 1998 (на польск. яз.).

Страницы