Инновационный менеджмент. Палей Т.Ф. - 56 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

КФУ | Казань

Составители: 

Рубрика: 

56
Интеграционная
В форме матрич-
ной системы орга-
низуются проект-
ные целевые группы
во главе с руково-
дителем проекта,
выполняющим ко-
ординирующую
функцию.
На крупных пред-
приятиях такие
формы часто пре-
образуются в само-
стоятельные науч-
но-
производственные
комплексы по раз-
витию новых сфер
бизнеса или вен-
чурные подразделе-
ния, если проекты
оцениваются как
высокорисковые.
К интеграционным
относятся эдхокра-
тические, много-
мерные и партиси-
пативные структу-
ры.
сокращение сро-
ков реализации про-
екта (на 30-70%),
снижение числа
конструкторских
изменений на 65-
80%;
повышение ка-
чества выполнения
"решений на 200-
600%;
26
оперативное ре-
агирование на лю-
бые внешние изме-
нения,
упрощение си-
стемы контроля,
непрерывание
традиционной хо-
зяйственной дея-
тельности
существует воз-
можность участия
специалистов со
стороны.
Двойное подчинение
необходимость четкого определе-
ния функций и ответственности всех
членов целевых групп.
Однако фирмы выполняют и мелкие проекты. В этих случаях применяется
смешанная проектная структура.
Смешанная проектная структура. Руководитель проекта перестает
играть роль линейного руководителя, а играет роль штабного работника при
высшем руководителе, то есть консультанта по реализации проекта.
Для руководства сотрудниками фирмы по проекту из вице-президентов
назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией
действий и контролем работы функциональных специалистов, работающих в
различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной ор-
ганизационной структуры.
Достоинства смешанной проектной структуры в том, что не создаются
новые структуры и не перемещаются работники. Недостаток в том, что вице-
президент несет двойную нагрузку.
Матричная структура управления. Впервые матричная структура
управления появилась на военной фирме «Universal Products», изготовляю-
щей твердо-топливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой
26
Хотяшева 0. Организационные формы управления инновационной деятельностью американских компа-
ний // Проблемы теории и практики управления, № 6, 1997. 
                 В форме матрич-       сокращение сро-       Двойное подчинение
                 ной системы орга-    ков реализации про-     необходимость четкого определе-
                 низуются проект-     екта (на 30-70%),      ния функций и ответственности всех
                 ные целевые группы    снижение числа       членов целевых групп.
                 во главе с руково-   конструкторских
                 дителем проекта,     изменений на 65-
                 выполняющим ко-      80%;
                 ординирующую          повышение ка-
                 функцию.             чества выполнения
                 На крупных пред-     "решений на 200-
                 приятиях такие       600%;26
                 формы часто пре-      оперативное ре-
Интеграционная




                 образуются в само-   агирование на лю-
                 стоятельные науч-    бые внешние изме-
                 но-                  нения,
                 производственные      упрощение си-
                 комплексы по раз-    стемы контроля,
                 витию новых сфер      непрерывание
                 бизнеса или вен-     традиционной хо-
                 чурные подразделе-   зяйственной     дея-
                 ния, если проекты    тельности
                 оцениваются как
                                       существует воз-
                 высокорисковые.
                                      можность участия
                 К интеграционным
                                      специалистов со
                 относятся эдхокра-
                                      стороны.
                 тические, много-
                 мерные и партиси-
                 пативные структу-
                 ры.

 Однако фирмы выполняют и мелкие проекты. В этих случаях применяется
 смешанная проектная структура.
     Смешанная проектная структура. Руководитель проекта перестает
играть роль линейного руководителя, а играет роль штабного работника при
высшем руководителе, то есть консультанта по реализации проекта.
     Для руководства сотрудниками фирмы по проекту из вице-президентов
назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией
действий и контролем работы функциональных специалистов, работающих в
различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной ор-
ганизационной структуры.
     Достоинства смешанной проектной структуры в том, что не создаются
новые структуры и не перемещаются работники. Недостаток в том, что вице-
президент несет двойную нагрузку.
     Матричная структура управления. Впервые матричная структура
управления появилась на военной фирме «Universal Products», изготовляю-
щей твердо-топливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой

26
        Хотяшева 0. Организационные формы управления инновационной деятельностью американских компа-
ний // Проблемы теории и практики управления, № 6, 1997 .

56

Страницы