Инновационный менеджмент. Палей Т.Ф. - 57 стр.

наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную
структуру управления.
      В матричной структуре управления функциональные специалисты,
оставаясь работать в функциональном отделе под руководством функцио-
нального руководителя, который оценивает их деятельность и оплачивает
труд, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, кото-
рый непосредственно руководит ими, дает задания, координирует работу,
премирует за хорошую работу по проекту.
    Таким образом, по горизонтали создается проектная организация произ-
водства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение
придает гибкость структуре, способность к быстрой концентрации специали-
стов, а с другой стороны - стабильность.
Специалисты получают двойную мотивацию труда - в форме должностного
оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе.
      Недостатки чистой и смешанной проектных организаций в матричной
организации исчезают. Но в матричной структуре управления есть свои не-
достатки: это двойное подчинение и сложность связей, что снижает ответ-
ственность исполнителей и приводит к борьбе руководителей за влияние на
подчиненных.
      Возросшая неопределенность среды бизнеса и повышенные требования
к гибкости и мобильности организации обусловили появление эдхократиче-
ских (от англ. adhocracy — специально устроенный для данной цели) органи-
заций. Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ.
Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями
характеризуются трудноопределяемостыо и быстроменяемостыо (гибко-
стью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в
иерархии менеджмента.
      Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Фи-
нансовый контроль осуществляется сверху.
      Пути достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый
несет личную ответственность за свои действия, и вознаграждается тот, кто
добивается успеха. Риск также, как и вознаграждение, делится между участ-
никами.
      В развитие матричных организаций в настоящее время создаются мно-
гомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на ис-
пользование ресурсов и получение результатов, как в матричных организа-
циях, и дополнительно на территорию, рынок и потребителя.
      По совокупности выполняемых задач такие автономные группы или
целевые творческие коллективы получают статус центра прибыли, а в от-
дельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в
обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизацион-
ными налогами. Бюджеты подразделений разрабатываются самими подраз-
делениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.
      Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в
том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наибо-
                                                                        57