Антикризисное управление. Пилипчук В.В. - 54 стр.

      Пилипчук В.В.                                         Антикризисное управление
•   оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал
    технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и
    т. п.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и
    менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно
    работать и учиться и т. п.;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
        Так, например, к сильным сторонам - предприятия возможно отнести: законченный цикл
производства; выпуск нужной продукции; наличие мощного производственного и трудового
потенциала; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива;
директор, его работоспособность, энергичность его руководителя; использование новых методов
решения проблем; большой потенциал в творческой работе сотрудников.
        К слабым сторонам: излишнюю централизацию управления, отсутствие целенаправленной
работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствие четкой
финансовой политики; незаинтересованность людей в результатах труда; невостребованность
возможностей людей; не отработанный ассортимент; расстроенные управление и финансы; отсутствие
механизма сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников;
отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения доходят до
подчиненных; нет четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во
внешней среде; низкую самостоятельность подразделений; дублирование функций; инерционность
управления и слабую дисциплину выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции.
        Угрозы: обнищание работников, перспектива безработицы; потеря веры людей в возможность
выхода из кризиса; низкая гибкость адаптационного мышления у сотрудников; неподготовленность к
работе в новых условиях; отток высококвалифицированных кадров.
        Благоприятные возможности: доступная по цене продукция; широкий ассортимент,
рассчитанный в основном на среднего покупателя; востребованность продукции; желание работать и
добиться лучшего.
        Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за
счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как
правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, главным образом, за счет
совершенствования механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей
организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
        Далее проводится общая диагностика состояния и тенденций с анализом финансового состояния,
что соответствует этапам 3-4. Причем отдельно уделяется внимание динамике таких показателей как:
• формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
• кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пеня бюджетам всех уровней и
    внебюджетным фондам;
• дебиторская задолженность;
• сверхнормативные запасы;
• оборачиваемость денег;
• задержка выплаты зарплаты;
• структура себестоимости продукции;
• продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др.
        На пятом этапе работ проводится анализ проблемного поля, и выделяются ключевые
проблемы.
        Результаты анализа желательно представить в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение
значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу банкротства. Существенная
разница означает, что проблему в сложившейся системе управления существующими способами решить
невозможно. Тогда для ее решения необходимы новые пути, методы, технологии, для чего потребуются
соответствующие изменения в организации.

                                               54